— Анатолий Семенович, вы руководили розничным бизнесом банка. Как IТ-платформа повлияла на выполнение его стратегии?

— Недавно у нас начался новый этап развития, принята новая стратегия до 2018 года. Предыдущая разрабатывалась с расчетом на пять лет, и задачи, которые ставились в ее рамках, полностью выполнены. Например, розничный кредитный портфель банка с 2010 года вырос более, чем в шесть раз. Все это время мы накапливали опыт и развивали технологическую базу.

Еще в 2006 году мы внедрили новую АБС на промышленной платформе. Были сформированы требования, внимательно рассмотрены основные представленные на рынке системы, и сделан взвешенный выбор. Дальнейшая практика подтвердила его правильность. В течение полугода мы внедрили АБС в головном банке, и еще полгода ушло на ее внедрение во всех филиалах банка. С точки зрения эффективности и стоимости владения очень важно, что система централизована в головном банке, а все филиалы работают с ней через терминальные соединения.

В тот же период мы построили собственный процессинговый центр, и к настоящему времени обслуживаем около 200 тыс. эмитированных нами пластиковых карт международных платежных систем.

Банк ведет значительное количество зарплатных проектов, а также эмитирует и обслуживает социальные карты Республики Саха (Якутия).

Реализованы карты оплаты проезда в городском транспорте. Было разработано специальное решение для школьников — совместный с администрацией Якутска проект по оплате проезда. Кроме того, в прошлом году был также запущен пилотный проект, и по его итогам сейчас во многих школах уже идет внедрение карт для оплаты школьного питания. Администрация обеспечивает часть оплаты, на эти же карты родители вносят деньги для того, чтоб ребенок мог потратить их только на питание.

Есть у нас и «кампусный» проект совместно с Северо-восточным федеральным университетом — мы выдаем студентам и сотрудникам университета карты, которые служат пропуском в вуз, и в то же время — это полноценная банковская карта, на которую поступает стипендия. В дальнейшем эта же карта будет и электронной зачетной книжкой, и библиотечным билетом.

Я считаю, что потенциал решений, которые мы внедрили — АБС и процессинга — еще далеко не исчерпан, и может поддержать будущий многократный рост, в соответствии с новой стратегией.

— Но ведь кроме развития у IТ есть и оптимизационная часть. Что делается для того, чтобы оптимизировать затраты?

— Конечно, у всех банков есть задача оптимизации, и мы много над ней работаем, в первую очередь, посредством стандартизации процессов и регламентов. У нас планово внедряются стандарты ITIL (IT Infrastructure Library), позволяющие упорядочить всю деятельность IТ-организации и ее взаимодействие с бизнесом. На ближайшую перспективу мы предусматриваем внедрение основных IТ-процессов по данному стандарту, включая управление инцидентами, управление уровнем обслуживания, управление мощностями, управление изменениями и др. К примеру, управление инцидентами позволяет упорядочить и ускорить сопровождение бизнеса, а управление мощностями помогает нам прогнозировать ресурсы, необходимые в будущем.

— Какова ваша стратегия развития сейчас?

— Сейчас основная задача — это реализация новых проектов, выработанных совместно с консультантами. В соответствии с нашей стратегией до конца 2015 года мы должны подготовить IТ-платформу для дальнейшего масштабирования бизнеса и сейчас мы выполняем первоочередные проекты. Наша задача — выйти на уровень мировых стандартов в сфере процессов и технологий.

Один из ключевых проектов — создание единого фронтального решения и интегрированной CRM-системы. Данная система полностью замыкает на себя обслуживание клиентов, во всех каналах, и сама предлагает продукт, который с наибольшей вероятностью подойдет клиенту. Другой крупный проект - построение хранилища данных, автоматизация управленческой отчетности и отчетности МСФО.

Специфика нашей деятельности такова, что многое приходится делать удаленно

Следующая задача для технологий — обеспечить «прорыв»: разработать свое ноу-хау, которое позволить выделить наш банк на рынке. Говорить о деталях пока рано, но это будет решение, ориентированное на широкую аудиторию в республике и за ее пределами.

Специфика нашей деятельности такова, что многое приходится делать удаленно, мы постоянно организуем телефонные и видеоконференции. Это накладывает на сотрудников повышенные требования, чтобы иметь возможность удаленно проконсультироваться и сделать все самим. Наши партнеры, которые приезжают к нам, отмечают высокий профессиональный уровень наших сотрудников.

— Такая удаленная работа накладывает высокие требования на информационную безопасность. Как она обеспечивается?

— Стандарт Банка России по информационной безопасности указывает, что управление ею должно быть вынесено из IТ-подразделения и ее подчинение напрямую руководителю банка. Также в этом стандарте есть понятие «степень зрелости кредитной организации по информационной безопасности», характеризующее уровень вовлеченности в систему обеспечения информационной безопасности всего банка — от рядового специалиста до руководителя организации. Наш наблюдательный совет очень внимательно следит за реализацией необходимых обеспечительных мер, и в этом направлении мы уже прошли значительную часть пути.

— Как банк собирается расширять клиентскую базу, будет ли проводить экспансию?

— При экспансии в другие регионы сначала открывается представительство. Оно имеет свой кредитный портфель, свои активы и пассивы. Далее в развитии представительства наступает момент, когда целесообразно открывать кредитно-кассовые офисы. Сейчас так происходит в Санкт-Петербурге.

В целом по России сейчас говорят об ухудшении качества кредитного портфеля. Мы сохраняем необходимый консерватизм и по одному документу кредитов «на улицу» не выдаем, много внимания уделяем финансовому анализу, выносим непредвзятое решение, основанное на автоматизированных расчетах. Для ускорения принятия решений мы ранее сами разработали модуль рассмотрения кредитной заявки. Сейчас переводим кредитные процессы на универсальную платформу вместе с единым фронт-офисом. В части кредитования в дальнейшем будут охвачены все клиентские сегменты, процессы выдачи и сопровождения кредитов, работы по возврату просроченной задолженности.

— А как насчет экспансии на Дальний Восток, сотрудничества с China UnionPay?

— В части диверсификации рисков относительно западных платежных систем Visa и Master Card,сотрудничество с CUP может иметь большое значение. Кроме того, Китай от нас близко, и это наше стратегическое направление. Жители Якутии очень часто ездят в Китай — гораздо чаще, чем в Москву или в Европу. Совместно с китайскими коллегами мы изучаем вопрос по взаимодействию уже давно и планируем в течение полугода завершить этот проект.

Реклама