Российским банкам в ближайшее время предстоит решать одновременно несколько задач. С одной стороны, нужно будет оптимизировать свои расходы, в том числе на клиентский сервис — к примеру, сократить персонал в офисах обслуживания. С другой стороны, необходимо постараться выиграть в конкурентной борьбе, привлечь новых клиентов и удержать старых. Как выстроить стратегии развития так, чтобы снизить издержки и повысить качество обслуживания одновременно? На что сделать акцент в бизнес-моделях? Наш журнал провел опрос банковских экспертов, чтобы определить пути решения такой многоуровневой задачи. Как выяснилось, стратегии банки избирают самые разные — от снижения расходов на инвестиционные цели и сокращения количества офисов до перевода части бизнеса в удаленные каналы обслуживания и совершенствования существующих IT-систем вместе с общим повышением эффективности работы.

Сергей Васяткин, директор департамента розничных продаж Юникредитбанка

В Юникредитбанке стоит задача не столько сокращать расходы, сколько планомерно повышать эффективность сети. По признанию коллег, сеть Банка — одна из самых эффективных на рынке, а Cost to income всего Банка показывает выдающийся результат несколько лет подряд.

Мы достигли этого благодаря тому, что внимательно следим за эффективностью каждого отделения, развиваем функциональность ДБО — уровень оформления операций по депозитам в интернет-банке уже превысил 80%. Кроме того, мы развиваем взаимодействие с нашими партнерами, автодилерами, риэлторами, строительными компаниями, вынося консультирование клиентов за пределы сети.

Рецепт эффективной работы прост: сеть отделений, где можно получить консультацию, оформить продукты, познакомиться с Банком и подписать все документы для начала работы, эффективные каналы ДБО, где клиенты могут получить все консультации по банковскому сервису, а также совершить большинство банковских операций, и большое число партнеров Банка, работающих практически на всей территории страны.

Алексей Круглов, старший вице-президент, директор по digital-продуктам банка «Открытие»

Способы снизить расходы и одновременно повысить качество сервиса действительно существуют. Например, все самые востребованные клиентами операции мы планомерно делаем доступными в интернет-банке и мобильных приложениях. Чаще человеку удобнее самому все посмотреть или оформить, чем идти или звонить в банк. Главное — сделать данный сервис удобным, тогда эта стратегия позволит разгрузить отделения и контакт-центр. Никакие затраты на развитие IT-систем не сравнятся с затратами на развитие сети отделений. Кроме того, качество обслуживания в отделениях тоже повышается, когда нагрузка на них снижается.

Тимур Кастров, заместитель председателя правления СМП-банка

В текущей ситуации для сохранения рентабельности бизнеса банки стремятся сократить расходы. Однако мы считаем, что сокращение ни в коем случае не должно затрагивать качество клиентского сервиса, поэтому в целях повышения рентабельности офисов у нас была проведена масштабная работа, которая проходила в несколько этапов. Первый этап — реорганизация сети — включал в себя пересмотр условий аренды офисов. В одних случаях нам удалось договориться о снижении стоимости аренды, в других — валютные договора были переведены в рублевые, в третьих случаях офисы банка были переведены в другие помещения. Второй этап работы — увеличение объемов продаж продуктов в офисах. За счет расширения продуктовой линейки, привлечения новых клиентов рентабельность офисов увеличивалось, что сняло необходимость сокращения в них сотрудников.

Параллельно ведется «разгрузка» офисов за счет развития дистанционных каналов. Банк расширяет функционал интернет-банка и мобильного приложения, предлагает повышенную доходность при открытии вкладов через банкомат или интернет-банк, а также льготный курс при выполнении конверсионных операций.

Основной потенциал для снижения расходов в 2016 году для российских банков — это развитие IT-систем. Другое направление развития — отказ от нерентабельных офисов. В отдельных случаях имеет смысл проводить реорганизацию филиалов в более «легкий» формат, например в операционные офисы или кредитно-кассовые офисы, которые обладают практически таким же функционалом, но требуют меньше ресурсов.

Ирэн Шкаровская, начальник управления стратегических коммуникаций Хоум Кредит Банка

Банк в течение всего прошлого года уделял большое внимание сокращению расходов, и программа оптимизации в целом выполнена. Но мы не считаем, что адаптация расходов компании под реалии рынка должна сказываться на качестве обслуживания. Мы не планируем отказываться от достижений в клиентском сервисе: наш контактный центр по-прежнему работает без IVR, мы уделяем внимание скорости обслуживания в банковских офисах и доступности контактного центра. Мы считаем, что улучшение качества клиентского сервиса — вовсе не синоним увеличения расходов. Особый акцент в 2016 году мы делаем на развитии интернет-сервисов и ДБО. К концу 2015 года количество кредитов наличными, выданных без посещения клиентом банковского офиса, составило более 20%. В течение 2016 года мы будем продолжать работу по повышению объема выдач через дистанционные каналы. Мы также активно переносим процессы обслуживания, например погашение кредитов и платежи, в онлайн.

Богдан Зварич, аналитик Группы компаний «Финам» (включающей банк «Финам»)

В 2016 году в фокусе внимания банков будет в основном удержание текущих клиентов. При этом банки постараются максимально сохранять высокое качество предоставляемых услуг. В результате, на мой взгляд, основной тенденцией станет снижение инвестиционной активности: банки будут сокращать вложения в развитие новых услуг и сервисов. Также, скорее всего, будут снижены расходы на рекламу и маркетинг. Возможно закрытие отдельных нерентабельных отделений, однако эта мера не будет носить массовый характер. При этом серьезного сокращения штата банкам, вероятно, удастся избежать. Во второй же половине года за счет позитивных изменений в экономике ситуация в банковском секторе улучшится, что повлияет на тенденции развития, а также на инвестиционные программы банков.