Согласно исследованию «Бенчмаркинг юридической функции — 2025» от «Технологий Доверия», 82% юридических команд (в том числе банков) фиксируют рост объема задач. Для современных юридических команд банков автоматизация и оптимизация становятся не просто инструментами, а необходимым условием устойчивой работы. Мы систематизировали результаты наших проектов по построению эффективных юридических функций и хотим поделиться некоторыми примерами решений, которые показали свою ценность на практике.

Юридическая функция как стратегический актив

Юридические команды переопределяют свою роль. Трансформация опирается на четыре ключевых направления:

• снижение рутины и ручного выполнения задач;
• ускорение процессов за счет цифровых решений и ИИ;
• проактивное управление рисками благодаря высвобождению полезного времени;
• создание единой экосистемы задач, документов и знаний.

Где юридические департаменты банков могут терять эффективность и как ее вернуть

1. Избыточный документооборот

В проектах по анализу юридических функций мы сталкиваемся с тем, что в банках используются служебные записки и, более того, иногда требуются параллельные процессы — бумажные и электронные служебные записки. Сложившаяся практика приводит к излишним трудозатратам и усложнению процессов. Частичный или полный отказ от служебных записок при сохранении контрольных процедур способен высвободить десятки часов юридического времени ежемесячно.

2. Ручная подготовка и выверка документов

На практике мы видим, что юристам приходят на проверку документы, ничем не отличающиеся от типовых форм, ранее согласованных с юристами, что приводит к излишним временным затратам юридической функции.

Конструкторы типовых документов — один из самых быстрых и заметных способов оптимизации.

Документы, созданные с помощью конструктора, в большинстве случаев не требуют дополнительной проверки юристами, что высвобождает значительный объем экспертного времени и снижает нагрузку на команду.

3. Выполнение неюридических или околоюридических задач

Анализ работы юридических департаментов регулярно показывает: существенная доля рабочего времени тратится на задачи, не требующие правовой экспертизы. Например: рутинная подача документов в государственные органы, различные кадровые вопросы и др. Передача таких функций в бизнес-подразделения, сервисные центры позволяет увеличить доступный квалифицированный ресурс без увеличения бюджета.

4. Отсутствие правил взаимодействия с бизнесом

Скорость юридического сопровождения напрямую зависит от качества входящих вопросов и прилагаемых данных. Банки, внедряющие единые правила взаимодействия бизнес-подразделений с юристами, получают устойчивый рост эффективности благодаря:

• чек-листам для внутренних клиентов;
• регламентированным маршрутам подготовки данных;
• унифицированным комплектам документов при обращении к юристам.

Эти меры не требуют значительных ресурсов для внедрения, но дают ощутимый эффект: меньше ошибок на входе, меньше возвратов запросов, короче цикл обработки, ускорение бизнеса в целом.

ИИ как новый уровень зрелости юридической функции

Искусственный интеллект перестал быть экспериментом — он становится рабочим инструментом юридических команд.

По данным Банка России, среди кредитных организаций уровень применения ИИ несколько ниже: 24% процента опрошенных регулятором банков постоянно применяют ИИ и 19% — тестируют пилотные проекты.

Согласно исследованию «Бенчмаркинг юридической функции — 2025»:

• использование ИИ выросло, но внедрение пока несистемное: в основном используется точечно и через открытые, не кастомизированные инструменты; 
• основные области применения — консультации бизнеса, работа с договорами, анализ судебной практики.

Как показывает практика, лучший путь для проверки потенциала ИИ в конкретных процессах юридической функции банка — быстрые пилоты с измеримыми метриками: экономия времени, качество получаемого результата.

Что важно учесть при внедрении ИИ

1. Наибольшую отдачу дают модели, обученные на данных конкретной организации.
2. Нужны четкие внутренние правила и процедуры управления рисками: какие задачи автоматизируются, когда обязательна проверка юриста, как оценивается качество.
3. Эффект зависит от навыков сотрудников: умения формулировать запросы, понимать результаты и сочетать их со своим опытом. Обучение — обязательное условие.
4. Максимальная ценность возникает, когда ИИ интегрирован в сквозные процессы, а не используется точечно.

Результат оптимизации, автоматизации, в том числе с использованием новых инструментов, — это ускорение процессов, повышение качества экспертизы, снижение рисков и превращение юридической функции в источник операционной эффективности и конкурентного преимущества банка.