Телега впереди лошади

В банковской системе я начал работать в 1994 году. Можно сказать, что автоматизация банковских процессов в то время находилась на нулевом уровне. Понятно, что построение АБС — это производ­ная от некоторых внешних условий, таких как бизнес банка и требования регулятора. ЦБ тогда только начинал устанавливать правила игры и требования к банковским учреждениям, а его нормативная база на тот момент была гораздо меньше, чем сейчас. Ключевым фактором, определившим дальнейшее развитие автоматизации банков, на мой взгляд, стало то, что российский ЦБ, в отличие от банков других стран, выбрал собственный, специфичный путь развития банковской системы. 
Что происходило с инфраструктурой банков в начале 90-х? В России исторически сложилось так, что основной акцент в банках делался на бухгалтерском учете. На первом месте была не лошадь, то есть бизнес, а телега — учет. Поэтому в 90-е годы слово «автоматизация» означало автоматизацию бухгалтерии и систем ввода данных для отражения операций в учете. Этот перекос во многом сохраняется до сих пор. 
Что было на практике? Банки не очень хотели вкладывать средства в серьезную автоматизацию, так как их бизнес по большому счету не так уж сильно от нее зависел. Поэтому во многих учреждениях стояли локальные системы, сделанные «на коленке» двумя-тремя программистами.
И в банке, в котором я тогда работал, использовалась самописная система, причем это было нормальным явлением. В ней и делался баланс. Каким-то образом была реализована консолидация информации из филиалов в головной офис. Но ни о каком «сквозном» обслуживании клиентов речь тогда не шла, так же как и о дистанционном обслуживании физических лиц. Продуктовый ряд банков был простейший: для физических лиц — ведение счетов и выдача кредитов, для юридических лиц — чуть сложнее, но не намного. То есть это был эмбриональный период автоматизации банковской деятельности.

Тандемократия

Начиная с 1994 года банки стали уделять технологиям больше внимания. Это было связано с тем, что усложнялись требования ЦБ, а кроме того, расширялся продуктовый ряд. У банков появилось желание создавать высокотехнологичные продукты. Например, в 1995 году возникла идея дистанционного банковского обслуживания. Первый проект по его созданию мы инициировали во Всероссийском биржевом банке, но последний, к сожалению, «прожил» недолго. 

В 90-е годы слово «автоматизация» означало автоматизацию бухгалтерии и систем ввода данных для отражения операций в учете

Тогда же кредитные организации стали эмитировать пластиковые карты и вступать в международные платежные системы; стали появляться и российские платежные системы. 
В 1996 году я перешел работать в Гута-банк, где был запущен проект по дистанционному банковскому обслуживанию, который был удачно завершен. Если говорить об автоматизации в целом, то в Гута-банке тогда внедрялась одна из лучших на тот момент отечественных АБС — «БИСквит». 
Зарубежные компании, предлагавшие решения по автоматизации для банков, появились на нашем рынке в начале 90-х. Одно из первых внедрений от компании Misys было в банке СБС-Агро. Потом продукты этого вендора стали внедряться и в других банках. Но проблема (которая актуальна, кстати, до сих пор) заключалась в том, что наши отчетность и правила учета очень специфичны и изменчивы. 

В России эффективна своя идеология автоматизации: учет реализуется 
на местном решении, а все, что связано с бизнесом, привязывается 
к зарубежным системам

И западные решения довольно трудно локализовывать под российские требования. А ведь систему потом надо постоянно менять по мере того, как ЦБ вносит очередные изменения! 
Поэтому в России по-прежнему остается эффективной своя идеология автоматизации: функциональность, связанная с ЦБ, то есть главная бухгалтерская книга, реализуется на местном решении, а все, что связано с бизнесом (продуктами и т.д.), привязывается к зарубежным системам. Такая тандемная архитектура, на мой взгляд, оптимальна.

Польза невнедрения

В 2008 году руководителю IT одного из банков была поставлена задача внедрить зарубежную АБС. При этом потребности банка в целом неплохо обеспечивались существующей АБС, острой необходимости ее замены не было. Руководитель, человек опытный, знающий о судьбе некоторых своих коллег, пытавшихся реализовать подобные проекты, прекрасно понимал, какие риски несет такое внедрение, и подошел к поручению очень вдумчиво. Была сформирована команда, которой поставили задачу не бросаться во внедрение сломя голову, а внимательно изучить вопрос и определить, существуют ли варианты, обеспечивающие большую вероятность успешной реализации проекта.
Прежде всего изучили опыт коллег из других банков. Картина получилась невеселая. Выяснилось, что при всех торжественных докладах о внедрении и полученных бонусах, ни в одном из изученных банков в полном масштабе система внедрена не была. Без протокола сотрудники, участвовавшие в проектах, рассказывали об огромном количестве подводных камней и проблем и особенностях поведения поставщиков АБС, о которых не говорится и не пишется в официальных материалах.
Командой проекта с участием всех бизнес-подразделений банка были подготовлены детальные требования, проведен анализ рынка решений, составлен шорт-лист, организованы презентации систем. Кроме того, состоялись поездки к поставщикам. Надо отдать должное, маркетинговые подразделения вендоров отработали на пять с плюсом. Все материалы и презентации поставщиков выглядели очень неплохо. И все-таки на уровне интуиции оставалось ощущение, что красивая внешняя обертка не совсем точно отражает реальное положение вещей. 
Тогда было принято нестандартное решение: всем претендентам было предложено за соответствующую плату установить в банке прототип решения, настроенный на выполнение минимального набора стандартных функций. Он был гораздо уже требований банка и, судя по декларациям вендоров, уже полностью реализован, протестирован и даже внедрен в других банках. Фактически речь шла о внедрении готового коробочного решения с минимальной настройкой. Вендорам на это было дано около полугода, что с учетом декларируемой готовности систем, по мнению банка, было более чем достаточно. 
Через полгода, когда были предъявлены результаты, к удивлению банка и стыду поставщиков выяснилось, что даже этот минимальный набор требований выполняется в лучшем случае наполовину. Очевидно, что в случае начала полномасштабного проекта банк оплатил бы серьезную переработку решения под российские особенности, проект растянулся бы на три-четыре года, обошелся бы во много миллионов долларов, но в полной мере так и не был бы реализован.
В результате в банке не стали торопиться с проектом, рассудив, что лучше подождать развития событий на рынке, в том числе появления новых решений, более приспособленных для российских банков. Мораль: недоверчивость полезна, а немного денег и усилий на прототипирование могут экономить миллионы. На карьере такой взвешенный подход тоже хорошо сказывается.

А время гонит лошадей

Если говорить о развитии, то в уже 1996 году в банках, в которых я работал, шла речь о переходе на единую банковскую систему. Позже стали решаться задачи централизации, когда хостинг банковской системы создавался в головном офисе, а филиалы переводились на работу по удаленным каналам связи. Постепенно появились идеи использования единого «инстанса» — когда несколько филиалов банка работает на многобалансовой базе данных. 
Сейчас уже во многих банков реализована централизованная схема. А следующим шагом эволюции должен стать отказ от отдельных балансов филиалов. У банка должен быть один баланс, а его подразделениям следует заниматься только продажей продуктов.  Жизнь берет свое и, думаю, в скором времени в России будут такие же правила игры, как и в других странах. Во всяком случае, мы к этому двигаемся.