С одной стороны, расходы на персонал есть значительная составляющая P&L, с другой стороны, большая часть успеха зависит именно от людей, которые в организации работают и на своих плечах несут ответственность за будущий успех. Поэтому во главу угла был поставлен вопрос о том, как именно наши люди работают — как расставляют приоритеты, на что тратят свое время и что считают результатом своей ежедневной деятельности.
Банк никогда не мог пожаловаться на недостаток работы — загрузка у некоторых сотрудников была феноменальной, но менталитет, в котором «мерилом работы считают усталость», как показала практика, в большинстве случаев не приводит к реальному результату, выраженному в желаемых цифрах финансовой отчетности. Поэтому над повышением производительности начали работать комплексно: оптимизируя процессы, автоматизируя их, где возможно, расставляя новые приоритеты проектам и меняя подход самих людей к работе. Последняя задача оказалась едва ли не самой сложной и потребовала достаточно длительного времени для реализации, однако уже сейчас, спустя 2 года, существенные результаты отчетливо видны, несмотря на то, что этот процесс еще не закончен.
Прежде всего, мы выделили для себя несколько основных элементов, на которых предстояло сфокусироваться:
1. Построение четкой взаимосвязи между стратегией банка и задачами конкретного сотрудника.
2. Нормирование численности подразделений на основании лучших практик.
3. Создание механизма адекватной оценки деятельности каждого.
4....