Если компания своевременно начинает инвестировать ресурсы в новую бизнес-модель, которая принесет прибыль в будущем, то она будет готова в тот момент, когда это будет необходимо, предложить клиентам новую ценность и усилить свои позиции на рынке. И этот переход произойдет органически, без необходимости проводить радикальные и болезненные изменения. Если же конкурентное преимущество уже потеряно и динамика прибыльности отрицательная, то это означает, что компания уже проспала момент перехода на новую бизнес-модель и для совершения необходимого скачка старые методы уже не работают и нужны сверхусилия, радикальные перемены, которые и называются трансформацией.

Чем больше организация, тем выше сложность проведения изменений и тем больше риски: риск потери клиентов, риск потери краткосрочной прибыльности, репутационные риски и т.д. Именно поэтому правильный подход к организации процесса трансформации в большей степени по сравнению с содержанием трансформации является ключевым фактором успеха, который нельзя игнорировать. В этой статье очень кратко изложен наш методологический подход к управлению трансформацией.

Для иллюстрации предпосылок к началу трансформации воспользуемся S-кривой (см. график). По мнению автора статьи, трансформация — это процесс изменений, необходимых для перехода на новую S-кривую, на новую или кардинально улучшенную бизнес-модель. Запускать эти изменения необходимо в конце третьего этапа или в начале четвертого.

На четвертом этапе, когда эффект от...