Дмитрий Юрцвайг работал в издательских домах, рекламных агентствах, возглавлял дизайн-бюро, а сейчас «осел» в банковском бизнесе. Однако своему призванию он не изменял, на всех постах Дмитрий занимался маркетингом и рекламой

Работать в банковской отрасли Дмитрий Юрцвайг начал в 2001 году в Альфа-Банке. Там в его обязанности входила разработка и реализация коммуникационной стратегии. Одним из самых заметных проектов, в которых он принял активное участие в этой организации, стало создание и внедрение брэнда «Альфа Банк Экспресс» (АБЭ). Идея создать отдельный розничный брэнд внутри банка возникла достаточно давно. Дмитрий вспоминает: «В первоначальном планировании я не участвовал. Когда решение было принято и проект внутри банка стартовал, меня пригласили на заседание совета директоров, где решался вопрос о том, каким образом и в каком виде запускать новый брэнд».

АБЭ вышел на рынок в 2003 году. Клиентская аудитория отозвалась достаточно быстро, так как потребность в подобном формате работы банка с розничными клиентами назревала давно. Хотя на старте проекта спрогнозировать, как будет работать АБЭ, было сложно, в целом старт оказался удачным. Вскоре стали очевидны как сильные, так и слабые стороны этого проекта. Так, например, реклама и общий имидж АБЭ заинтересовал тех людей, для которых он создавался. Расчет оказался верным, и приток новых клиентов был существенным. Однако, как признался банкир, кредитная организация сначала с трудом справлялась с таким потоком. IT-сопровождение было недостаточно совершенным, персонал — недообученным, поэтому клиентов обслуживали долго.

Некоторую часть старых клиентов Альфа-Банка смущал новый имидж общедоступного и молодежного АБЭ, что привело к некоторым потерям в сложившейся ранее клиентской базе. Этих людей изначально привлекала эксклюзивность торговой марки и сервиса, которые они получали, но с введением нового брэнда это преимущество для них утратило смысл.

Но несмотря на все проблемы, ежедневный прирост клиентской базы измерялся сотнями новых клиентов, а почти каждое крупное мероприятие в поддержку брэнда, например концерты мировых поп-звезд или рекламные кампании, которые организовывал Альфа-Банк, прибавляли несколько процентов узнаваемости АБЭ. Сейчас, когда проект завершен, многие эксперты говорят о том, что он был неудачным начинанием. Дмитрий так не считает: «Только лидер мог реализовать новый формат розничного бизнеса. Пусть не все получилось так, как хотелось, однако первый "блин", на мой взгляд, вовсе не был комом».

В 2004 году Дмитрий покинул Альфа-Банк. Его команде предложили вести интересный и масштабный проект по развитию финансовой розницы и построению брэнд-архитектуры финансовой корпорации «НИКойл», преобразовавшейся вскоре в «Уралсиб».

В Альфа-Банке в тот момент сменилось руководство и вырабатывалась новая стратегия развития. Поэтому решение о переходе было вполне понятным. В апреле 2004 года банкир возглавил функциональное направление общекорпоративного маркетинга и брэнд-менеджмента «НИКойла».

Инвестиционно-банковская группа «НИКойл» в свое время приобрела Автобанк, банковскую группу «Уралсиб» и Промышленно-страховую компанию. Задачей «НИКойла» как образующей единицы и команды новых менеджеров во главе с Дмитрием Юрцвайгом было объединить все эти разрозненные структуры финансовой группы под одним брэндом. При этом нужно было сделать однородными не только названия интегрируемых компаний, но и добиться появления корпоративной культуры и духа, единых для всех сотрудников организации, вне зависимости от того, в каком подразделении они работают. Каждое подразделение корпорации должно было изменить структуру и следовать единой маркетинговой политике. То есть стратегия популяризации объединенного брэнда «Уралсиб» проводилась параллельно очень масштабным процессам, а именно консолидации группы и оптимизации работы всех ее структур.

Как признался Дмитрий Юрцвайг, он полностью поддерживает новую политику развития Русь-Банка, которая полностью увязывается с его брэндинговой идеологией и пониманием роли маркетинговых технологий в бизнесе

Руководство финансовой корпорации, например, в рознице придерживалось идеи создания финансового супермаркета, когда один клиент получает страховые, банковские и инвестиционные услуги в одной точке продаж. «Только вот эту идею не разделяли потребители, в представлении которых финансовый супермаркет — это точка, где предлагают свои услуги несколько разных организаций, а не одна, — отмечает Дмитрий Юрцвайг. — Впрочем, не это причина, по которой идею единого брэнда «Уралсиба» так и не удалось полноценно реализовать. Основная проблема заключалась в разобщенности структур, объединяемых в корпорацию».

К слову, единый брэнд финансовой корпорации «Уралсиб» все же получил свою долю популярности. За полгода, с июня 2004 по декабрь 2005 года, узнаваемость ФК «Уралсиб» выросла на 10%, а суббрэндов банка и страховой группы на 8 и 7% соответственно. Особую роль здесь сыграл эффект масштабности программы и размера самой корпорации, что обеспечило проекту дополнительную долю успеха. Тем не менее Дмитрий покинул корпорацию и летом 2005 года перешел в Русь-Банк на должность директора департамента маркетинга. На новом месте работы он участвовал в разработке и последовательной реализации двух параллельных задач: построение банка со своим необычным лицом — «близкий клиенту банк» и помощь коллегам из корпоративного и розничного блоков в обеспечении положительной динамики бизнес-показателей.

Несмотря на то что программа реализуется лишь полтора года, некоторые результаты продвигаемой Дмитрием и его командой новой маркетинговой стратегии банка уже есть. Например, за прошлый год спонтанная узнаваемость брэнда «Русь-Банк» в среднем по регионам присутствия выросла на 13%, а с подсказкой — на 47%. При этом маркетинговый бюджет прошлого года составил всего 76 млн рублей, из него лишь половина была использована на имиджевые и продуктовые рекламные кампании. Это в разы меньше затрат более крупных банков, которые могут израсходовать годовой бюджет Русь-Банка на одну рекламную кампанию.

«Главная задача менеджера — с минимальными затратами получить максимальную эффективность как с точки зрения имиджевой составляющей банка, так и с точки зрения поддержки продаж», — считает банкир. Есть и еще один нюанс: маркетинговая политика и задача ее реализации в банке считаются приоритетными. Этот фактор дает большую свободу действий и повышает уровень мобильности работы кредитной организации на рынке.

Справка «БО»

Дмитрий Юрцвайг родился в 1973 году в Москве. В 1994 году окончил Государственную академию управления по специальности «экономическая кибернетика». Через три года защитил диссертацию. В 1993 году началась карьера Юрцвайга: его первая должность — менеджер международного отдела рекламного агентства «РАГИ» газеты «Экономика и жизнь». В 1994 году Дмитрий стал директором по рекламе компании «Издательский дом «Карл Гиберт», а через два года был назначен генеральным директором издательского дома «Страница». Одновременно с 2000 по 2001 год возглавлял дизайн-бюро «Паровоз» рекламного холдинга «Парадигма». Весной 2001 года перешел на работу в Альфа-Банк на должность начальника отдела рекламы. Позднее Дмитрий Юрцвайг был назначен вице-президентом, заместителем начальника управления по связям с общественными организациями и рекламе. В апреле 2004 года банкир возглавил функциональное направление общекорпоративного маркетинга и брэнд-менеджмента «НИКойла». Летом 2005 года перешел в Русь-Банк на должность директора департамента маркетинга.