— Сергей, представление о BPM до сих пор несколько размыто. Кто-то считает, что это просто средство моделирования бизнес-процессов, другие — что это инструменты для построения отчетности. Есть также понимание, что BPM — это подход к организации работы автоматизированных систем. Так для решения, каких именно задач может использоваться BPM в банковской отрасли?

— Прежде всего, нужно разделять два разных значения аббревиатуры, которые часто путают: Business Perfomance Management и Business Process Management. BPM, который внедряют в банках для отчетности и бюджетирования — это Business Perfomance Management, то есть управление производительностью бизнеса. Это понятие более широкое, охватывающее деятельность организации в целом. В то время, как Business Process Management (управление бизнес-процессами), фокусируется именно на процессной составляющей.

— Частью проектов Business Perfomance Management бывает внедрение хранилища данных, поэтому можно говорить об отраслевой специфике, такой как, например, «отраслевая модель данных». Есть ли какая-либо специфика в проектах внедрения Business Process Management в банковской отрасли?

— Здесь модель данных тоже играет роль, и применяются различные референсные модели, как IFX, например, для финансового сектора. Но цели применения этих моделей отличаются. Если мы говорим про Business Perfomance Management, то модель нужна для анализа данных в разных разрезах, и генерации отчетности по этим данным. В случае с Business Process Management (именно его мы в дальнейшем будем называть BPM), могут фигурировать те же модели, но уже с целью автоматизации бизнес-процесса, на уровне технологической интеграции. Он «сшивает» в единую управляемую цепочку все компоненты банковских структур, которые используются в оказании услуги. В том числе — разные системы. И чтобы организовать процесс обмена данными, нужна референсная модель (так называемая Common Information Model).

Но главные особенности BPM-проектов в банках лежат в другой плоскости. С одной стороны банковская отрасль как нельзя лучше подходит для внедрения таких технологий, ведь конкуренция нарастает, и задача регулярного управления качеством банковский услуг выходит на первый план. С другой стороны, банки, особенно крупные — это сложно организованные структуры, состоящие из множества подразделений с различными взаимосвязями и отношениями. Успешно внедрить сквозной автоматизированный процесс в такой среде — задача непростая. Но BPM берет еще выше. Для полной реализации BPM-стратегии нужно научиться управлять автоматизированным процессом на регулярной основе. Это новая для современных банков задача и ее успешное решение абсолютно необходимо для удержания лидерства в конкурентной среде.

— Из каких основных этапов складывается управление бизнес-процессами с помощью BPM?

— Удобнее рассмотреть это с точки зрения процесса управления банком. Начинается он с планирования деятельности. В BPM этому соответствует моделирование бизнес-процессов. Дальше начинается сама деятельность. В терминах BPM — запуск автоматизированного процесса в эксплуатацию. Этот процесс необходимо наблюдать, деятельность должна быть измеримой. И затем нужно организовать управление. Применительно к BPM это означает, что в фазе мониторинга были получены какие-то сигналы — скажем, две недели назад процесс работал эффективно, среднее время обслуживания клиента составляло X дней, и вдруг стало X+2. Значит, нужно найти корень этой проблемы и выработать управляющее воздействие. Это часто приводит к необходимости скорректировать сам процесс. Таким образом, в BPM реализован классический цикл Деминга, PDCA.

— Но раньше банки автоматизировали процессы и без BPM.

— У BPM есть существенное преимущество перед стандартными средствами автоматизации процессов. АБС, CRM и другие системы дают однократный выигрыш в случае быстрого внедрения (что редкость), или не дают вообще, так как автоматизированный процесс успевает устареть за время внедрения. Основная идея BPM — совместить автоматизацию и управление, дать бизнесу возможность управлять автоматизированными процессами. Под управлением здесь понимается возможность отслеживать показатели эффективности и качества процесса, а также изменять, оптимизировать его.

Конечно, прежде всего, процесс нужно смоделировать, то есть описать и понять, что можно улучшить. Затем его нужно привести в действие, и тогда требуется внедрение BPM-системы (BPMS).

Не каждым процессом имеет смысл управлять с помощью BPM. Существует немало обеспечивающих процессов, которые запускаются довольно редко (раз в квартал или даже раз в год), и они уже, как правило, автоматизированы в специализированных системах. Например, бюджетирование. Процесс имеет простую иерархическую структуру и не требует регулярной оптимизации. Такие процессы также без труда реализуются в современных BPMS, но рассчитывать на получение реальных преимуществ по сравнению со специализированной системой тут не приходится.

Наиболее интересная для банков область применения BPMS — это основные банковские процессы производства услуг. Классический пример — обработка кредитных заявок.

— Каким требованиям должен соответствовать банк, чтобы можно было внедрять в нем BPM-систему?

— Основное требование — в банке должны быть люди, лично заинтересованные в повышении эффективности и качества основных банковских процессов. Те, кто мотивирован на конкурентную борьбу, на получение и поддержание лидерства на рынке банковских услуг. В то же время, они должны обладать статусом и ресурсами, чтобы добиваться исполнения принимаемых решений, не взирая на внутрибанковские организационные барьеры. В случае, если BPM-инициативу возглавляет именно такой человек, вероятность успеха максимальна.

— Насколько велики денежные и временные затраты внедрения BPM, как рассчитывается эффективность таких проектов?

— Методика внедрения BPM отличается от других подходов и IT-технологий. Поэтому сложно говорить о сроках, а значит и о стоимости внедрения в его традиционном понимании. Основная цель внедрения BPM — запустить в банке цикл управления процессами, которые обязательно подразумевают изменения, поэтому проект никогда не заканчивается.

Имеет смысл говорить о сроках реализации и запуска первой версии автоматизированного процесса и об организации в банке центра компетенции BPM, который в дальнейшем должен обеспечить управление процессами. На это может уйти от двух до девяти месяцев. Конкретный срок зависит от многих факторов: организационная сложность выбранного процесса; объем работ по интеграции, включенный в рамки первого этапа внедрения; масштаб внедрения. Большая часть этого времени приходится на методологическую подготовку центра компетенции BPM у заказчика. Это критически важный компонент внедрения.

— А как организован процесс внедрения BPM, например, для кредитного конвейера?

— Внедрение BPM отличается от других проектов тем, что движется небольшими шагами, длительностью по 2–3 недели, причем в конце каждого такого шага можно получить результат и оценить его. При внедрении других систем результат, как правило, виден лишь по завершении проекта. В ходе автоматизации процесса с помощью BPM бизнес точно знает, как и куда движется, может корректировать внедрение.

В ходе первой итерации, например, мы работаем над структурой процесса, получаем описание его модели в BPM-системе. При этом она уже исполняема, то есть ее можно прокрутить, посмотреть, как работает процесс. Но при этом система еще не будет интегрирована с другими — формы в ней не будут отражать реальные текущие данные. Дальше можно интегрировать системы и добавлять аналитику — формировать метрики. В ходе каждого шага ставится цель и демонстрируется результат. Так можно постепенно автоматизировать весь процесс. В итоге возможности бизнеса по управлению этим процессом многократно повышаются.