ITFin 2020 открылся пленарной дискуссией «Тандем IT и финансов для цифровой трансформации». Александр Михайлов, эксперт по IT-стратегиям и цифровой трансформации (ЦТ) бизнеса, генеральный директор компании «Консалтинг по управлению IT», проанализировал, чем отличается обычная автоматизация от цифровой. Его вывод: «Обсуждаемый тандем во многих российских компаниях отсутствует, но, если он будет, это может сделать компании существенно более успешными».

Александр Михайлов, эксперт по IT-стратегиям и ЦТ бизнеса, генеральный директор компании «Консалтинг по управлению IT»

Обе части этой фразы в иных условиях не оказались бы полярными, а стали бы поводом для многочисленных рассуждений. Но присутствие Михаила Петрова, директора департамента ЦТ Счетной палаты России, привело к тому, что пространных докладов оказалось меньше и в большинстве оказались те, кто говорили по существу.

Михаил Петров, директор департамента цифровой трансформации Счетной палаты России

На повестке дня оказались два вопроса: 

1. Что такое цифровая трансформация и на каких рынках она достижима? 
2. Как обосновать элементы финансирования цифровой трансформации для акционеров и аудиторов? 

Что касается самой Счетной палаты, то, по словам спикера, в ходе активных обсуждений было признано, что она еще не достигла необходимого для запуска ЦТ уровня зрелости. Чем конкретно в области IT занимается учреждение, стало понятно позже, из пресс-релиза на ее сайте: «В стратегии Счетной палаты много внимания уделяется цифровизации, и нам важно эффективно использовать все возможности технологического прогресса. Наша цель — развивать цифровые методы и инструменты государственного аудита, которые позволят проводить исследования на больших данных и решать сложные аналитические задачи».

От «айтишного» к бизнес-лексике

Бесспорно, финансовый сектор ближе многих оказался к успеху реализации своих стратегий ЦТ. Отличием этой победы является создание рынка цифровых финансовых продуктов и системы их дистрибуции через маркетплейсы и экосистемы. Но о каких бизнес-лайфхаках докладывали сами финансисты?

Алексей Клепиков, вице-президент по IT компании «Ингосстрах», выступил с докладом «Практика формирования прозрачного IT-бюджета», в котором рассказал об обобщенном опыте компаний, где он работал, и тех CIO, с которыми общается сейчас.

В фокусе его доклада оказались методики формирования IT-бюджета, способного обеспечить и поддержать инновации в эпоху трансформации. А кто кроме самих айтишников может отличить трансформацию от подделки?

Алексей Клепиков, вице-президент по IT компании «Ингосстрах»

Поэтому, по словам Алексея Клепикова, «предзащита в IT — лучший способ не допустить беды потом». Его советы:

• предзащиты важны для того, чтобы IT-директору и финансово-экономическому департаменту (ФЭД) не было стыдно за бюджет на комиссии или перед акционерами;
• постоянное взаимодействие с бизнес-заказчиками и ФЭД на этапе формирования бюджета, максимальное их вовлечение;
• именно предзащиты позволяют каждому из начальников управлений в IT показать и провалидировать не только драйверы роста бюджета по своим направлениям, но и возможную оптимизацию;
• формат предзащиты — бюджетная презентация по направлению управления (проектная деятельность, инфраструктура, разработка, тестирование, общие расходы и т.п.);
• оптимизацию бюджета надо начинать на этапе предзащиты, не дожидаясь, пока кто-то это сделает за IT;
• желательно во всех крупных расходах иметь развилки по бюджету, чтобы показать варианты (например, выбрать аренду в облаке или покупку сервера, покупать поддержку на один год или сразу на пять лет, покупать в рассрочку или сразу оплатить).

Ответ на вопрос, почему так много и так дорого:

• без понятных бизнесу драйверов роста ответить на этот вопрос невозможно, поэтому IT-директор обязан максимально жестко требовать и «челленджить» драйверы роста на этапе оптимизации;
• во всех «костах», где есть прямая аллокация на заказчика (разработка ПО, подписки на сервисы, выделенные серверы), необходимо участие заказчиков для понимания сути расходов и совместного подхода к оптимизации;
• основное правило — расходы на трансформацию должны уменьшаться каждый год, если нет роста самого бизнеса.

При формировании бюджетной презентации необходимо еще на этапе планирования согласовать ее формат с заказчиками, ФЭД, топ-менеджментом компании и представителями акционеров. Без этого говорить на общем языке не получится. Будет, как всегда: «Мы на этом вашем айтишном языке не понимаем». А что урезать, они найдут!

Таким образом, ключевые моменты презентации таковы:

• обязательно указать динамику бюджета по годам в разрезах видов расходов;
• так как всех интересует P&L, лучше разделять OPEX/CAPEX и в последнем выделять срок использования актива и влияние на P&L;
• если есть возможность, лучше сразу иметь цифры и Cash Flow, и P&L;
• каждый заказчик хочет видеть свои разрезы информации — надо договориться о формате заранее, пока не поздно;
• все риски и драйверы роста необходимо проговаривать с заказчиками, в 90% случаев в первой читке бюджета заказчик не поймет, о чем идет речь;
• очень полезно указывать исторические драйверы роста (проводки, документы, терабайты).

Пример инноваций

Валентин Черепащук, руководитель департамента автоматизации компании «КИВИ», в «Практических кейсах применения RPA в бюджетировании и финансах» конкретизировал слова коллегии. Он привел в пример то, как можно и нужно презентовать акционерам эффективность RPA (Robotic Process Automation) при формировании бюджета и расчете экономических показателей.

Роботы в процессе обработки данных при формировании бюджета

Источник: «КИВИ», 2020 год

Роботы для расчета и загрузки налога на прибыль и дивидендов

Источник: «КИВИ», 2020 год

Таким образом, тандем IT и финансов возможен. По крайне мере, когда это IT в финансах. Подход к выстраиванию должного уровня культуры их общения неизменен. Но для начала обеим службам нужно разобраться, нужна ли их бизнесу ЦТ? И если нужна, то какая именно.