Финансовая сфера

Банковское обозрение


05.11.2020 FinTechАналитика
Что урезать, найдут всегда

Онлайн-конференция ITFin, прошедшая в октябре, дала финансистам практические советы по выстраиванию стратегии цифровой трансформации


ITFin 2020 открылся пленарной дискуссией «Тандем IT и финансов для цифровой трансформации». Александр Михайлов, эксперт по IT-стратегиям и цифровой трансформации (ЦТ) бизнеса, генеральный директор компании «Консалтинг по управлению IT», проанализировал, чем отличается обычная автоматизация от цифровой. Его вывод: «Обсуждаемый тандем во многих российских компаниях отсутствует, но, если он будет, это может сделать компании существенно более успешными».

Александр Михайлов, эксперт по IT-стратегиям и ЦТ бизнеса, генеральный директор компании «Консалтинг по управлению IT»

Александр Михайлов, эксперт по IT-стратегиям и ЦТ бизнеса, генеральный директор компании «Консалтинг по управлению IT»

Обе части этой фразы в иных условиях не оказались бы полярными, а стали бы поводом для многочисленных рассуждений. Но присутствие Михаила Петрова, директора департамента ЦТ Счетной палаты России, привело к тому, что пространных докладов оказалось меньше и в большинстве оказались те, кто говорили по существу.

Михаил Петров, директор департамента цифровой трансформации Счетной палаты России

Михаил Петров, директор департамента цифровой трансформации Счетной палаты России

На повестке дня оказались два вопроса: 

  1. Что такое цифровая трансформация и на каких рынках она достижима? 
  2. Как обосновать элементы финансирования цифровой трансформации для акционеров и аудиторов? 

Что касается самой Счетной палаты, то, по словам спикера, в ходе активных обсуждений было признано, что она еще не достигла необходимого для запуска ЦТ уровня зрелости. Чем конкретно в области IT занимается учреждение, стало понятно позже, из пресс-релиза на ее сайте: «В стратегии Счетной палаты много внимания уделяется цифровизации, и нам важно эффективно использовать все возможности технологического прогресса. Наша цель — развивать цифровые методы и инструменты государственного аудита, которые позволят проводить исследования на больших данных и решать сложные аналитические задачи».

От «айтишного» к бизнес-лексике

Бесспорно, финансовый сектор ближе многих оказался к успеху реализации своих стратегий ЦТ. Отличием этой победы является создание рынка цифровых финансовых продуктов и системы их дистрибуции через маркетплейсы и экосистемы. Но о каких бизнес-лайфхаках докладывали сами финансисты?

 

 

Алексей Клепиков, вице-президент по IT компании «Ингосстрах», выступил с докладом «Практика формирования прозрачного IT-бюджета», в котором рассказал об обобщенном опыте компаний, где он работал, и тех CIO, с которыми общается сейчас.

В фокусе его доклада оказались методики формирования IT-бюджета, способного обеспечить и поддержать инновации в эпоху трансформации. А кто кроме самих айтишников может отличить трансформацию от подделки?

Алексей Клепиков, вице-президент по IT компании «Ингосстрах»

Алексей Клепиков, вице-президент по IT компании «Ингосстрах»

Поэтому, по словам Алексея Клепикова, «предзащита в IT — лучший способ не допустить беды потом». Его советы:

  • предзащиты важны для того, чтобы IT-директору и финансово-экономическому департаменту (ФЭД) не было стыдно за бюджет на комиссии или перед акционерами;
  • постоянное взаимодействие с бизнес-заказчиками и ФЭД на этапе формирования бюджета, максимальное их вовлечение;
  • именно предзащиты позволяют каждому из начальников управлений в IT показать и провалидировать не только драйверы роста бюджета по своим направлениям, но и возможную оптимизацию;
  • формат предзащиты — бюджетная презентация по направлению управления (проектная деятельность, инфраструктура, разработка, тестирование, общие расходы и т.п.);
  • оптимизацию бюджета надо начинать на этапе предзащиты, не дожидаясь, пока кто-то это сделает за IT;
  • желательно во всех крупных расходах иметь развилки по бюджету, чтобы показать варианты (например, выбрать аренду в облаке или покупку сервера, покупать поддержку на один год или сразу на пять лет, покупать в рассрочку или сразу оплатить).

Ответ на вопрос, почему так много и так дорого:

  • без понятных бизнесу драйверов роста ответить на этот вопрос невозможно, поэтому IT-директор обязан максимально жестко требовать и «челленджить» драйверы роста на этапе оптимизации;
  • во всех «костах», где есть прямая аллокация на заказчика (разработка ПО, подписки на сервисы, выделенные серверы), необходимо участие заказчиков для понимания сути расходов и совместного подхода к оптимизации;
  • основное правило — расходы на трансформацию должны уменьшаться каждый год, если нет роста самого бизнеса.

При формировании бюджетной презентации необходимо еще на этапе планирования согласовать ее формат с заказчиками, ФЭД, топ-менеджментом компании и представителями акционеров. Без этого говорить на общем языке не получится. Будет, как всегда: «Мы на этом вашем айтишном языке не понимаем». А что урезать, они найдут!

Таким образом, ключевые моменты презентации таковы:

  • обязательно указать динамику бюджета по годам в разрезах видов расходов;
  • так как всех интересует P&L, лучше разделять OPEX/CAPEX и в последнем выделять срок использования актива и влияние на P&L;
  • если есть возможность, лучше сразу иметь цифры и Cash Flow, и P&L;
  • каждый заказчик хочет видеть свои разрезы информации — надо договориться о формате заранее, пока не поздно;
  • все риски и драйверы роста необходимо проговаривать с заказчиками, в 90% случаев в первой читке бюджета заказчик не поймет, о чем идет речь;
  • очень полезно указывать исторические драйверы роста (проводки, документы, терабайты).

Пример инноваций

Валентин Черепащук, руководитель департамента автоматизации компании «КИВИ», в «Практических кейсах применения RPA в бюджетировании и финансах» конкретизировал слова коллегии. Он привел в пример то, как можно и нужно презентовать акционерам эффективность RPA (Robotic Process Automation) при формировании бюджета и расчете экономических показателей.

Роботы в процессе обработки данных при формировании бюджета

Было

Стало

  • Самостоятельное занесение подразделениями данных

  • Обучение координаторов подразделений

  • Проверка сотрудниками команды бюджетирования

  • Работа сверхурочно, в авральном режиме

  • Шаблон Excel установленного формата

  • Автоматическая проверка корректности данных роботом

  • Автоматическая загрузка данных

  • Работа в штатном режиме, дополнительное время на аналитику и оптимизацию

Время выполнения: 15 часов

Время выполнения: 2,5 часа

Источник: «КИВИ», 2020 год

Роботы для расчета и загрузки налога на прибыль и дивидендов

Было

Стало

  • Ручное формирование и обработка отчетов 

  • Ручной расчет налогов

  • Ручное внесение данных в систему

  • Проверка

  • Автоматическое формирование отчетов с различными настройками

  • Автоматический расчет налогов

  • Автоматическая загрузка данных

  • Проверка

Время выполнения: 8,5 часов

Время выполнения: 0,5 часа

Источник: «КИВИ», 2020 год

Таким образом, тандем IT и финансов возможен. По крайне мере, когда это IT в финансах. Подход к выстраиванию должного уровня культуры их общения неизменен. Но для начала обеим службам нужно разобраться, нужна ли их бизнесу ЦТ? И если нужна, то какая именно.