— Аркадий Ефимович, как вы знаете, вопрос, создают ли IT конкурентные преимущества, все еще актуален. Нордеа Банк, казалось бы, достаточно стабильное учреждение родом из консервативной страны, ваш флагманский продукт в рознице — ипотека. Так стоит ли банку тратить средства на развитие технологий?

— Несомненно, стоит, поскольку мы предлагаем множество различных продуктов и некоторые являются инновационными для российского рынка. И здесь уместно говорить не только о рознице, но и о корпоративном бизнесе. Например, банки, предоставляющие в России кэш-менеджмент, можно по пальцам пересчитать. А на Западе он уже настолько привычен, что там уже никто даже не рассуждает — нужно это или нет. Здесь же только сейчас формируется понимание, что крупным корпорациям кэш-менеджмент действительно интересен. У нас многие банки об этом говорят, но мало кто предлагает полноценный набор продуктов, поскольку это непросто. Продукт Cash Management является для нашего рынка инновационным, и создать такой без поддержки IT в принципе невозможно. Люди в этом процессе участвуют лишь на стадии заключения договора. А затем работают технологии, считают, учитывают и т. д. Мы сейчас активно занимаемся развитием таких продуктов.

— Это все реализуется на основе АБС?

— Конечно, потому что все эти продукты связаны с платежами. Пример: взаиморасчеты головной компании холдинга с дочерними компаниями, расчет ставки овердрафта в зависимости от остатка и оборота по всему холдингу, а не по конкретной компании. Либо автоматический перевод в конце дня остатков всех дочерних компаний в какую-то выбранную компанию. Или же когда оплата с каждого участника холдинга зависит от некоторых условий по остатку счета в головной компании. Причем обслуживание этих компаний может вестись в разных филиалах банка. Понимаете, насколько сложный продукт? Поэтому в части корпоративного бизнеса иногда бывает технологически сложнее обеспечить работу бизнеса, чем в рознице.

Продукт Cash Management является для нашего рынка инновационным, и создать такой без поддержки IT в принципе невозможно

Но и в рознице все не так просто, как может показаться. Ведь сейчас почти все банковские продукты требуют участия сотрудника банка лишь на начальном этапе: клиентские менеджеры продают тот или иной продукт, а затем банк начинает обслуживание клиента в автоматизированном режиме. К примеру, популярный продукт — ипотека с плавающей процентной ставкой, когда процентная ставка через какое-то время начинает меняться. Понятно, что без автоматизации это сделать в принципе невозможно.

— Можно ли сказать, что вы реализуете практики, которые есть в шведском банке, на базе российского ПО?

— Не совсем так. У нас нет цели скопировать их продукты. Рынки разные, и это очень сильно влияет на продуктовую стратегию банка. Например, тот же кэш-менеджмент в классическом варианте, в каком он существует на рынках Скандинавии, здесь не очень идет, потому что рынок незрелый, и клиенты хотят несколько другого. Поэтому мы адаптировали продукт именно в соответствии с потребностями российских клиентов.
Конечно, мы постоянно общаемся со своими скандинавскими коллегами, знаем об используемых там технических решениях. Но так как рынки разные, то и копировать решения оттуда не получается, мы делали некоторые попытки, но после анализа признали, что это неэффективно.
Но в целом «продуктовики» очень тесно общаются, перенимают опыт, адаптируют некоторые продукты для нашего рынка. Кроме того, мы обслуживаем очень многих клиентов Nordea, у которых есть дочерние компании в России, и они, привыкнув получать определенные продукты «там», хотят и «здесь» это иметь. Их не надо убеждать, что кэш-менеджмент — это хорошо. И мы, конечно, стараемся им это предоставить.

Конечно, если люди из IT просто говорят: «срок реализации — три месяца», то естественной реакцией бизнеса будет вопрос: «почему так долго?»

— При этом возникает вопрос, насколько IT-департамент готов реализовать продукты, которые нужны бизнесу. Часто от представителей бизнеса можно слышать, что идей хороших продуктов много, но айтишники говорят, что их запуск потребует столько времени и денег, что весь энтузиазм пропадает.

— Это одна из ключевых тем. Когда идут дискуссии с бизнесом о запуске новых продуктов и услуг, иногда коллеги, не связанные с IT, бывают уверены, что большинство необходимых технологических изменений можно провести буквально за неделю, за три дня. Представителям бизнеса сложно сразу оценить объем технических работ, которые придется проделать, какое количество систем это затронет. Но ведь, как правило, 80% работ по взаимодействию банка и клиента в рамках приобретенного им продукта или услуги — это не продажи, а обслуживание. Задача фронт-офиса — продать продукт, а дальнейшее его сопровождение — это уже сфера ответственности поддерживающих подразделений. Поэтому бизнесу зачастую сложно представить, сколько ресурсов отнимает поддержка проданного ими продукта. В связи с этим, прежде всего, нужна прозрачность расчета трудоемкости создания нового продукта.

— Но как это реализовать на практике? Как сделать так, чтобы люди в бизнесе поняли, что IT можно и нужно доверять, чтобы их идеи были реализованы наилучшим образом, причем понимали постоянно?

— Конечно, если люди из IT просто говорят: «срок реализации — три месяца», то естественной реакцией бизнеса будет вопрос: «почему так долго?». Поэтому мы всегда подробно объясняем коллегам из бизнеса, сколько времени и почему займет та или иная стадия работ по претворению их идеи в жизнь; рассказываем, сколько наши аналитики будут писать ТЗ, определяем время, необходимое для его согласования и так далее. Ведь иногда мы можем использовать какие-то готовые решения — например, какой-нибудь модуль, который есть в АБС. Тогда мы его не программируем, только настраиваем. Но часто нам приходится программировать, и достаточно много.
Затем потребуется внутреннее и пользовательское тестирование. Если пользовательское тестирование затронет одну систему — это одно, а если это интеграционное решение, то оно тестируется в три раза дольше, поскольку надо прогонять весь процесс от начала до конца — проблемы могут возникнуть на каждом этапе: не только в АБС, но и в интеграционной шине, и в других взаимосвязанных системах.
Все эти процессы требуют времени, о чем мы и рассказываем представителям бизнес-подразделений. Это очень важно сделать до начала работ, поскольку, если люди уже поняли, что это совершенно реальные цифры, то появляется доверие. А значит, выше эффективность взаимодействия и быстрее достигается результат.

— Вы сейчас говорили об организационной составляющей. А можно ли как-то помочь бизнесу с технологической точки зрения? Ведь когда появилась концепция сервис-ориентированной архитектуры (SOA), ее преподносили именно как ключ к быстрому созданию продуктов за счет повторно используемых сервисов, из которых, как из блоков конструктора, можно быстро собрать что угодно. А в Нордеа Банке SOA строится уже несколько лет.

— Конечно, SOA полезна: не нужно писать какие-то стандартные сервисы, их повторное использование резко сокращает сроки и затраты. В этом случае можно просто взять готовый сервис, подключить его и получать нужные данные. Но, как я уже говорил, тестирование распределенных систем гораздо сложнее. В итоге разработка укорачивается, а тестирование несколько удлиняется.
В Нордеа Банке мы основные сервисы только построили, только создали эту архитектуру, и широкого опыта повторного использования у нас пока нет.

— Сколько сервисов вы создали?

— Десятки. Сейчас, когда мы внедряем два клиент-банка для российских клиентов — корпоративный и розничный, мы подключаем их к шине передаче данных. И понятно, что эти сервисы будут использоваться многократно для различных целей, в том числе при создании новых продуктов.
Мы начинали интеграцию с «пилота»: продукта для юридических лиц — межфилиальные расчеты. В январе мы перешли на новую АБС, которая связана с внешними системами через корпоративную шину передачи данных (ESB). Соответственно, сейчас должно усиливаться использование разработанных сервисов для других целей. Это задача текущего года.

— В чем отличие в подходах к розничному и корпоративному интернет-банкингу? Есть мнение, что юрлица несправедливо обделены удобными интерфейсами.

Веб-сервисы и ЭЦП — не совсем удачная связка для нашей страны

— Тут необходимо четко различать потребности каждого сегмента клиентов. Для небольшого предприятия интерфейс достаточно важен, потому что там с клиент-банком работает человек. Но даже в средних компаниях никто руками не вводит платежные поручения, их выгружают из бухгалтерской программы. Там интерфейс нужен только для того, чтобы поставить, к примеру, ЭЦП. А крупной корпорации вообще интерфейс клиент-банка не важен — она взаимодействует со многими банками, и, естественно, не будет вникать в особенности организации каждого банк-клиента. Поэтому, например, в скандинавской Nordea для крупных корпораций «выставлены» наружу специальные веб-сервисы, которые они непосредственно подключают к своим ERP-системам. Но у нас этот вариант вряд ли сможет прижиться из-за того, что в России с осторожностью относятся к ЭЦП и всему, что с этим связано. Все-таки веб-сервисы и ЭЦП — не совсем удачная связка для нашей страны. Думаю, что будут другие решения. В принципе, технологически можно многое предложить.

— Кстати, об ЭЦП и взаимодействии... Как вы смотрите на инициативу государства подключить банки к системе межведомственного электронного взаимодействия (СМЭВ), и, в частности, системе Федерального казначейства ГИС ГМП для передачи информации о платежах? Нужно ли это банку?

— В СМЭВ есть разные сервисы. Если мы говорим о сервисах, предоставляющих информацию от ФССП, ФНС и других, то для розничных банков, наверное, это будет полезно, когда они полностью заработают.

ГИС ГМП даст дополнительную нагрузку на инфраструктуру банка, поскольку нужно будет установить две прикладные системы. Но, в любом случае, банк будет выполнять требования, которые, в конечном счете, и призваны облегчить обмен информацией между официальными органами и гражданами. Само по себе это для всех участников процесса является значительной мотивацией.

— Раз уж мы заговорили о распоряжениях, не могу не вспомнить инициативу ЦБ, заставляющую банки хранить копии всех данных о взаимодействии с клиентами, причем в таком виде, в каком они могли бы быть переданы ЦБ в любой момент, по требованию. Как вы относитесь к такой инициативе? Насколько это вообще возможно?

— Дело в том, что с технологической точки зрения это крайне сложно. В банках установлены очень разные системы, а в одном банке может быть несколько десятков систем, и у каждой — своя база данных. Поэтому единой резервной копии в принципе быть не может.
Кроме того, ежедневный бэкап хранится у нас приблизительно за последний месяц, потом сохраняется только месячный бэкап и т. д. Невозможно хранить ежедневный бэкап даже только одной АБС за годы, поскольку это огромный объем данных, терабайты информации.
Требования касаются совершенно разных систем. Причем не просто систем, но и, например, файловых ресурсов. У нас распорядительные документы по банку хранятся в электронной библиотеке, которая работает на базе интранет-портала банка, а у кого-то — другая система, у третьего — просто файловая структура. При этом все эти бэкапы надо разворачивать в такую же систему, иначе в этом не разобраться.

— Но ведь есть проблема: ЦБ приходит в банк, который лишился лицензии, а там нет никаких сведений о клиентах. Как вы считаете, ее вообще как-то можно решить?

— Я думаю, что решение этой проблемы не лежит в плоскости IT. Технологии — это лишь инструмент, здесь же проблема гораздо глубже.

— Как вы считаете, какие изменения в ближайшем будущем будут происходить в технологическом развитии банков? Видите ли вы угрозу со стороны технологических компаний, которые пытаются занять часть банковской ниши?

— Тут есть две тенденции. В расчетах все более важна технологичность. Здесь у «небанков», наверное, чуть больше возможностей, потому что им не нужно сопровождать огромные объемы разнородных систем, они начинают с чистого листа. И в этом отношении, конечно, они в чем-то более гибкие, чем банки.
Но есть и другая тенденция. Последний кризис показал, что ни одна страна мира не может позволить финансовой системе работать бесконтрольно: все уже ощутили последствия недостаточно контролируемой свободы. Соответственно, мы видим ужесточение регулирования — внедряется Базель III и т. д. Контроль над банками во всем мире четко организован, их деятельность строго регламентируется надзорными органами. Поэтому сегодня в некоторых моментах банкам сложно соперничать с нефинансовыми организациями, контроль за которыми не столь силен. Но я думаю, что в итоге и в этой сфере будет наведен порядок. В результате это заставит небанковские организации либо сливаться с банками или кооперироваться с ними, либо прекращать деятельность, уходя в другие ниши.

— Если будет разрешена онлайн-индентификация, это как-то повлияет на банковский бизнес?

— Вопрос — в каком виде? Можно сделать такие условия, когда вроде бы все разрешено, только никто этим не пользуется, поскольку просто неудобно. Но я очень надеюсь, что будет выработан подход, который приживется и будет использоватьс