— ММБ сейчас привлекает к себе внимание участников рынка прежде всего потому, что за неполный год банк потерял двух своих «топов» — сначала Илкку Салонена, затем Юрия Тверского. Связано ли это с выстраиванием новых отношений между акционером и банком, или речь идет о частных решениях двух людей?

— Несомненно, тот факт, что теперь Международный Московский банк является стопроцентной дочерней структурой UniCredit — это значительная перемена для ММБ, ранее являвшегося банком консорционного типа. У банка было несколько акционеров, каждый из которых преследовал свои интересы, но не было единого стратегического инвестора. И мне кажется, что появление такого акционера, как UniCredit — в данном отношении большой плюс для ММБ. Сегодня мы стремимся к тому, чтобы объединить в России глубокое понимание особенностей местного рынка, которое есть у Международного Московского банка, и преимущества, которыми обладает одна из крупнейших банковских групп Европы. И этот год уже принес нам много позитивных перемен в плане появления новых продуктов, развития взаимоотношений внутри группы и результативности.

— Возможно, изменилось еще кое-что? Участники рынка говорят, что UniCredit славится своим жестким подходом при выстраивании отношений с «дочками».

— Честно говоря, не совсем понимаю, что подразумевается под жестким подходом. Конечно, группа UniCredit, владеющая банковскими активами во многих странах мира, должна выстраивать вертикальную структуру. Иначе было бы невозможно поддерживать высокие темпы роста бизнеса группы и осваивать новые рынки. Если вы подразумеваете под жестким подходом то, что акционер лишает «дочек» самостоятельности и требует от них полного подчинения, то это не так, скорее даже наоборот. Я 15 лет назад начинал свою работу в Bank Austria Creditanstalt, который сейчас входит в UniCredit, и могу поделиться личным опытом: каждый менеджер группы обладает значительной свободой в принятии решений, в формулировании новых инициатив. При этом — и это опять-таки мой личный опыт — его предложения и инициативы, если они действительно стоящие, находят очень быстрый отклик и поддержку со стороны акционера.

— Значит, с вашей точки зрения, было бы неверным связывать уход Илкки Салонена и Юрия Тверского из ММБ с «трениями», возникшими в результате смены акционера банка?

— На мой взгляд, никаких оснований для этого нет. Это было их личное решение обратиться к другим возможностям рынка. Нам уже известно, что Илкка Салонен нашел себя в сфере инвестиционного бизнеса, и я абсолютно уверен, что вскоре мы узнаем и о новом месте работы Юрия Тверского.

— Будем надеяться! Но все же не каждому банку «повезло» дважды остаться «обезглавленным» в течение одного года.

— Мы всегда стремились гарантировать преемственность в управлении и гордимся великолепной командой руководителей, которая у нас есть. И конечно, мы не без сожаления расстаемся с хорошими людьми. Однако ни о какой чрезмерной «кадровой текучке» речь не идет: более того, согласно нашим исследованиям уровень ротации кадров у нас составляет примерно 10% в год — это минимальный показатель во всей банковской сфере. Насколько нам известно, в некоторых банках этот показатель достигает 40%. И это не является чем-то необычным, если учесть, что для российского рынка труда в целом характерна ротация кадров на уровне 25% в год.

—А на данный момент уже известно, кто станет преемником Тверского?

— Пока нет, поскольку процесс поиска и подбора подходящего кандидата еще продолжается.

Справка

Международный Московский банк входит в десятку крупнейших российских банков по величине активов в рейтинге «Интерфакс-100». Сто процентов голосующих акций ММБ принадлежит Банку Австрия Кредитанштальт (BA-CA), входящему в состав итальянской Группы UniCredit. Группа UniCredit обслуживает более 40 млн клиентов, имеет 9 тыс. офисов и 170 тыс. сотрудников в 23 странах. Активы Группы составляют 1018 млрд евро (на 30 июня 2007). ММБ был основан в 1989 году, первым председателем правления являлся Владислав Судаков, возглавлявший банк в течение семи лет. С 1996 по 1998 год ММБ возглавлял Виктор Геращенко, затем на протяжении почти 10 лет — с 1998 по 2007 годы — должность председателя правления банка занимал Илкка Салонен. С начала 2007 году во главе ММБ стоял Юрий Тверской, который в начале октября подал в отставку с поста предправления банка. С октября 2007 года и.о. председателя правления ММБ является Хельмут Бернкопф.

— Значит, слухи, что это будете вы, несостоятельны?

—Я был бы, конечно, польщен, если бы акционеры приняли такое решение. Но, честно говоря, мне оно кажется маловероятным. Политика UniCredit на национальных рынках такова: группа предпочитает иметь во главе «дочек» местных специалистов, которые были бы знакомы с национальной спецификой, особенностями регулирования, законодательства и т.д. Другой момент: специалисты, подобные мне, обычно работают по ротационному принципу — я, например, проработал три-четыре года в Лондоне, потом примерно столько же в Румынии, потом в Вене, теперь вот в России. Руководство же UniCredit предпочитает стабильность. Конечно, время от времени хорошо вливать в состав правления «свежую кровь», но все-таки поддержание стабильности является очень важным фактором.

— Но ведь совершенно очевидно, что ММБ не будет нанимать топ-менеджера с улицы. Речь идет о привлечении «звезды» из банка-конкурента, входящего, возможно, в топ-10?

—Я не имею полномочий отвечать на этот вопрос, потому что подбор председателя правления банка — прерогатива и задача акционеров, а не местного менеджмента. Однако очевидно, что требования к кандидату будут предъявляться весьма серьезные, и это обусловлено прежде всего амбициозностью задач, стоящих перед банком. Мы стремимся к лучшим из возможных вариантов. Что касается «перекупки» топ-менеджера из банка-конкурента, то должен заметить, что UniCredit обычно не придерживается такой агрессивной политики. С другой стороны, могу вас заверить: если группа делает предложение топ-менеджеру, то оно бывает очень привлекательным со всех точек зрения. Достаточно привлекательным для того, чтобы им заинтересовались люди, занимающие ключевые позиции в крупнейших российских банках.

Ребрэндинг как счастливый брак

— Так совпало, что в ММБ практически параллельно со сменой руководителя идет другой процесс — смена брэнда.

— Эти два процесса на деле никак не связаны между собой. Решение Илкки Салонена и Юрия Тверского сменить место работы никак не было обусловлено решением отказаться от брэнда ММБ в пользу брэнда UniCredit. Когда Илкка Салонен уходил из банка, вопрос о ребрэндинге еще не стоял, а Юрий Тверской как раз поддерживал эту идею, потому что понимал, что это обеспечит условия для более быстрого развития бизнеса ММБ.

— Нет ли у банка и акционера опасений, что новый брэнд не приживется на рынке так хорошо, как прижился старый? Многие наблюдатели отмечали уникальность брэнда ММБ, а брэнд UniCredit, при всем уважении к нему, звучит непривычно для русского слуха.

— Опасений нет, потому что решение о проведении ребрэндинговой кампании было принято не спонтанно, а после тщательного изучения ситуации, анализа возможных последствий смены брэнда для бизнеса группы в России. В частности, мы «замеряли» отношение наших клиентов и людей, которые таковыми не являются, к брэнду ММБ, к комбинированному брэнду UniCredit–ММБ и к брэнду UniCredit. По результатам опросов был сделан вывод, что переход на единый брэнд группы не повлечет за собой оттока клиентов или каких-либо других негативных последствий для ММБ. Напротив, привлекательность банка в глазах нынешних и потенциальных клиентов возрастет, поскольку иностранные брэнды ассоциируются в России с высокой степенью стабильности и надежности, а также с технологичностью, современным подходом к бизнесу и т.д. И брэнд UniCredit в данном случае не является исключением.

— Но есть и другая точка зрения, в соответствии с которой переход на брэнд «материнской» структуры далеко не всегда приносит только плюсы.

— Конечно, не одни. Иначе все было бы слишком просто. Ребрэндинговая кампания по определению приносит и плюсы, и минусы. Однако решение принимается, когда становится очевидным, что плюсов больше. Если же говорить об эмоциях, которые вызывает ребрэндинг, то они могут быть самыми разными. Не исключаю, что специалисты, давно работающие в банке, испытывают сейчас чувства отца, выдающего дочь замуж. В большинстве случаев она отказывается от своей девичьей фамилии и принимает фамилию мужа, что, может быть, не совсем приятно для отца. Но если муж хороший человек и налицо счастливый брак, то вряд ли смену фамилии можно счесть обстоятельством, омрачающим данное событие.

— Складывается впечатление, что ММБ и UniCredit брак-то заключили, а вот процесс смены фамилии российскому банку почему-то затормозился. Раньше говорилось о том, что ММБ превратится в UniCredit уже в начале осени этого года. Между тем реклама банка пока выходит под двойным «логотипом», и отделения банка сохраняют в своем оформлении прежний брэнд.

— На самом деле мы придерживаемся изначального плана, в соответствии с которым все необходимые мероприятия по смене брэнда должны быть завершены к концу текущего года. Речь идет о прохождении всех формальных процедур, связанных с регистрацией торговой марки, получением необходимых разрешений на смену вывесок и т.п. К тому же, представьте себе, приходится менять не только вывески, но и визитки, брошюры, IT-системы, фирменные бланки и конверты — абсолютно все. В соответствии с нашим планом мы запустили этот процесс к началу лета и завершим до конца этого года, ну а новую рекламную кампанию мы ожидаем в первом квартале следующего.

Успешный год на сложном фоне

Х. Бернкопф не сомневается в светлом будущем ММБ

— 2007 год оказался для ММБ весьма насыщенным: тут и смена руководства, и ребрэндинг, и общее ужесточение правил игры на розничном банковском рынке, и кризис доверия, вызванный ситуацией на рынке subprime в США. Как банк пережил все это? Можно ли подвести предварительные итоги его работы в 2007 году?

— Думаю, что простых лет в жизни банков в принципе не бывает. Что касается 2007 года, то он, судя по результатам прошедших месяцев, оказался для нас очень удачным. Понятно, что полную картину можно будет составить только по итогам года, однако уже сейчас очевидно, что нам в очередной раз удалось обогнать рынок по темпам роста. А это принципиально важно в условиях, когда рынок растет не первый год, и растет очень быстро.

—Можно ли выделить направления, которые продемонстрировали в уходящем году наилучшие результаты и стали локомотивами роста бизнеса банка в целом?

— ММБ — универсальный банк, где все подразделения вносят свой вклад в развитие бизнеса в целом. Традиционное для нас направление корпоративного бизнеса в очередной раз продемонстрировало высокие темпы роста, измеряемые двузначными числами. Здесь мы смогли значительно увеличить свой портфель. В то же время нам удалось достичь значительного прогресса в развитии розничного бизнеса: мы расширили сеть и клиентскую базу — сейчас у нас уже более 350 тыс. клиентов. В частности, мы занимаем одну из лидирующих позиций среди банков, предоставляющих кредиты на автомобили иностранного производства. В большинстве регионов нашего присутствия мы входим в тройку лидеров этого сегмента, а кое-где, например в Санкт-Петербурге или Челябинске, даже стали «банком номер один». Нам также удалось добиться определенного прогресса в сфере ипотечного кредитования. Однако в целом наш розничный портфель в силу определенных исторических причин меньше, чем корпоративный.

— Судя по рекламе, ММБ активно развивает сейчас такой продукт, как кредитные карты. Но вы его почему-то еще не упомянули.

—Мы только-только запустили этот продукт, фактически он еще находится в стадии тестирования. Цифры здесь пока невелики, что нисколько не снижает в наших глазах перспективность направления, прежде всего потому, что продукт является очень понятным и доступным для клиентов. Мы ожидаем значительного роста спроса на кредитные и, в частности, револьверные кредитные карты. Поэтому надеемся привлечь множество новых клиентов с помощью этого продукта.

— А как обстоят дела с потребительским кредитованием? Сейчас созданы не самые благоприятные условия для его развития, прежде всего из-за требований ЦБ по раскрытию эффективных процентных ставок. Как переживает этот сложный для рынка период ММБ?

— Я бы не стал говорить в данном случае о наступлении некоего сложного периода. ММБ изначально был настроен на то, чтобы предоставлять займы на максимально «прозрачных» условиях. Это, впрочем, политика не только самого Международного Московского банка, но и группы UniCredit в целом: задача состоит в том, чтобы клиент четко осознавал, во что ему обойдется кредит и каким будет размер ежемесячного платежа. Это важно для нас в том числе и с точки зрения риск-менеджмента: мы не хотим, чтобы реальная стоимость кредита становилась неприятным сюрпризом для наших клиентов.

— Иными словами, к моменту вступления в силу июльской инструкции ММБ находился в состоянии полной боевой готовности?

— Можно сказать и так. Мы никогда не использовали сложные схемы ценообразования и поэтому нам не пришлось существенно менять продуктовую линейку.

— Далеко не все банки могут похвастаться этим…

— Допускаю, что банки, работавшие до сих пор по иным стандартам, действительно ощущают неблагоприятное воздействие. И все же, несмотря на то, что итоги 2007 года подводить еще рано, уже можно констатировать тот факт, что он станет очередным годом, продемонстрировавшим колоссальные темпы роста в банковской рознице. Приятно отметить, что на этом фоне ММБ удалось не только не отстать в темпах развития от общей динамики рынка, но и превзойти ее по ряду продуктов.

Доля в России — сложно увеличить, нелегко удержать

— А можно хотя бы примерно определить долю, которую ММБ на сегодняшний день «выбирает» на российском рынке банковской розницы?

— Пока она невелика по сравнению с той долей, которую в целом занимает банк на российском рынке. Однако согласно проведенным нами исследованиям в этом году мы прибавили примерно 0,1%, увеличив долю на розничном рынке с 1,2 до 1,3%. Надеемся, что это только начало, в сфере розницы мы планируем как минимум сравняться с общими показателями по банку.

Досье «БО»

Хельмут Бернкопф закончил в 1987 году коммерческий колледж в Вене, затем с 1987 по 1994 год учился в Университете экономики (Австрия). С 1997 года г-н Бернкопф начал работать в международном банке «Австрия Кредитанштальт» в должности помощника директора, начальника отдела синдицированных кредитов лондонского филиала банка. С 2000 по 2001 год он занимал пост исполнительного директора, главы блока корпоративного финансирования в Банк Австрия Кредитанштальт Румыния С.А.; затем в период с 2001 по 2004 год работал в должности заместителя председателя правления HVB Банк Румыния С.А. С января 2005 года по начало 2007 года г-н Бернкопф был генеральным управляющим по странам Центральной и Восточной Европы Банка Австрия Кредитанштальт АГ. С начала 2007 года по октябрь г-н Бернкопф занимал должность заместителя председателя правления Международного Московского банка, в настоящее время он является и.о. председателя правления ММБ.

— Какой показатель фигурирует в «программе-максимум» ММБ и группы UniCredit относительно общей доли российского рынка банковских услуг? Берутся ли в качестве ориентира страны Восточной Европы, например, Польша, где UniCredit через свой дочерний банк контролирует порядка 20% рынка.

— Амбиции велики, но, знаете, на российском рынке совершенно другая стартовая позиция и концентрация банков по сравнению с той же Польшей, поэтому вырасти здесь значительно — задача крайне непростая. При органическом росте расширение сферы своего влияния до трехпроцентной доли уже проблематично, не говоря уже об увеличении своего присутствия на рынке до 5%, что практически невозможно. Рынок очень большой, сложный и ему присущ высокий уровень концентрации крупных банков.

— Таким образом, высокая степень концентрации на рынке — это ключевой фактор?

— Один из ключевых. Нужно учитывать, что в России объемы банковского бизнеса растут очень быстро, на 35–40% ежегодно. В таких условиях сложно не то что расти, а даже просто не отставать, что называется, идти в ногу с рынком. Как я уже сказал, наша доля в рознице возросла на 0,1%. Если мы сможем это повторить и даже немного превзойти — это уже будет успех для нас.

— Особенно, если учесть, что конкуренты тоже не стоят на месте и борются и за удержание, и за увеличение своих долей.

— Совершенно верно. Но мы постараемся выйти победителями из этой игры! Добавьте к этому еще то, что и другие банки из числа топ-10 на российском рынке фактически ведут борьбу за одних и тех же клиентов. Все они сейчас пытаются расширяться и выходить на так называемый «масс-маркет». Таким образом, перед клиентами открываются большие возможности выбора.

Кризис доверия — ни для ММБ и ни для UniCredit

— Вы упомянули ипотеку, как продукт сравнительно новый для ММБ. Не считаете ли вы, что в нынешней ситуации это счастье — иметь небольшой портфель ипотечных кредитов? Особенно в ситуации, когда непонятно, что дальше будет с международным ипотечным рынком.

— Если говорить об ипотеке в России, то у нее как раз большое будущее. Конечно, последние волнения, вызванные кризисом на рынке subprime в США, в некотором смысле бросили тень на этот продукт. Однако, даже с учетом этого, я бы не стал говорить о каком-то ипотечном кризисе или о кризисе ликвидности. То, что мы переживаем, я бы назвал «кризисом доверия».

— Так или иначе, а банки, имеющие большие портфели долгосрочных кредитов, сплошь и рядом сталкиваются сейчас с проблемой их рефинансирования.

— У нас, во всяком случае, нет проблем с привлечением средств. ММБ является стопроцентной «дочкой» группы UniCredit — это является сильным поддерживающим фактором.

— А у самой UniCredit нет проблем с рефинансированием? На рынке говорят, что сейчас от «кризиса доверия» страдают не только мелкие и средние банки, но и «крупняк».

— У группы нет проблем с финансированием. Даже в условиях «кризиса доверия» кредиторы учитывают, что UniCredit — это очень серьезный брэнд, у группы огромные объемы бизнеса, она демонстрирует высокую прибыль по всем подразделениям.

— На каких условиях теперь UniCredit фондирует свою российскую «дочку» в лице ММБ?

— Группа продолжает очень активно поддерживать нас. Достаточно упомянуть о том, что в августе этого года был значительно увеличен уставный капитал ММБ. Что касается условий кредитования, то наша материнская структура предлагает нам финансирование на общерыночных условиях с точки зрения ценообразования и объемов кредитования. Соответственно, в случае роста цен на рынке увеличивается и стоимость кредитов, которые мы получаем от международных банков — и в том числе от группы. Очевидно, что эта тенденция характерна для рынка в целом.

«Окно возможностей» для инобанков?

— Вам не кажется, что нынешние условия — кризис доверия на рынках капитала, ужесточение правил игры на российском банковском рынке — открывают для инобанков «окно возможностей»? Например, у них появляется шанс увеличить свою долю за счет банков, которые уже не смогут работать на рынке розницы с прежней активностью.

— И да, и нет — такое «окно возможностей» открывается не только для нас, но и для многих российских банков. Особенно государственных — в силу того, что они определенно обладают такими преимуществами, как размер и большой объем средств, привлеченных во вклады. С другой стороны, конечно, существуют и маленькие частные банки с ограниченными ресурсами для увеличения капитала и ограниченным доступом к привлечению средств на финансовых рынках — как российских, так и международных. Они действительно могут сейчас переживать не лучшие времена, так как им сложно угнаться за заданными рынком темпами роста. И вы правы, говоря о том, что это предоставляет возможность более крупным банкам продолжать увеличивать свою концентрацию на рынке.

— Наверное, у инобанков появляется сейчас и другой шанс: «прирасти» новыми российскими активами?

— Шанс, возможно, а вот желание — не уверен. Обратите внимание: в последнее время мы не видели в российском банковском секторе крупных сделок по слиянию и поглощению. И это при том, что привлекательность России как банковского рынка никто под сомнение не ставит. Возможно, потенциальные покупатели предпочитают сейчас занять выжидательную позицию — посмотреть, когда и чем закончится кризис ликвидности и т.д.

—А как насчет UniCredit, рассматривает ли группа возможность «прирасти» новым активом в России самостоятельно или через ММБ?

— Пока, во всяком случае, таких планов нет. У нас большие амбиции, но в настоящий момент мы выбираем для себя органический рост. Сейчас мы планируем работу на следующий год и предполагаем дальнейшее развитие существующего бизнеса, например еще большее увеличение клиентской базы. Мы никогда не исключали возможность приращения активов, но пока ничего конкретного по этому поводу в планах нет.