Полтора месяца, до середины ноября, банки и небанковские организации активно делили рынок платежей за услуги связи. Пирог, что и говорить, чрезвычайно аппетитный — более13 млрд долларов по итогам прошлого года, более 16 млрд —по прогнозам на конец года текущего. Конечно, платежной системе, будь то банковской или небанковской, достанутся лишь проценты, комиссионные с оборота, но 3–6% от полутора десятков миллиардов долларов — это очень достойные суммы. И потому в качестве «арбитров» лоббисты привлеклии Генпрокуратуру, и Госдуму, и Центробанк, и Минфин…

«Текучкой» на российском банковском рынке никогоне удивишь. Но одно дело — уход операциониста, зарабатывающего 300–500 у.е. в месяц, и совсем другое — уход топ-менеджера, возглавляющего ключевое направление бизнеса, а то и банк в целом. Для того чтобы увести из банка сотрудника низшего или даже среднего звена достаточно предложить ему повышение зарплаты в 1,5–2 раза. А чем переманивают людей, которые зарабатывают в год сотни тысяч или даже один-два миллиона евро, имеют «золотые парашюты» и «золотые ботинки», а зачастую даже принимают участие в капитале банков?

Как поставить на поток оценку рисков при кредитовании малого бизнеса? Как сократить время, требующееся на принятие решения о кредитовании, но не допустить ухудшения качества портфеля? Этими вопросами задаются многие банки, активно осваивающие сегмент малого и среднего бизнеса. Анатолий Хвостиков, директор департамента малого бизнеса Росбанка, предлагает свой «рецепт» — три базовые программы, которые позволят любому банку выстроить оптимальную продуктовую линейку для малых и средних предпринимателей.

Можно ли построить финансовый супермаркет на базе сложившегося формата сети банковских отделений — или обязательно нужны банковские офисы самообслуживания клиентов? Какой глубины должна достигать интеграция бизнес-процессов? Можно ли в принципе интегрировать страховой бизнес со всей его спецификой? Пока одни участники рынка называют финансовым супермаркетом страхование залогов и перекрестные продажи, другие готовятся соответствовать сложно достижимому идеалу.

Международный Московский банк переживает сейчас эпоху перемен:в сентябре его покинул Юрий Тверской, занимавший в течение девяти месяцев должность председателя правления ММБ. Кадровые перестановки протекают на фоне не менее сложного процесса — перехода банкана брэнд материнской структуры в лице UniCredit Group. О том, насколько это влияет на деятельность ММБ, и о том, кто может возглавить банк после Юрия Тверского и Илкки Салонена, в интервью «БО» рассказал исполняющий обязанности председателя правления Международного Московского банка Хельмут Бернкопф.

Расходы банков на рекламу растут не по дням, а по часам. Поговорка «скупой платит дважды» все чаще становится для финансово-кредитных структур горькой истиной: сэкономишь на количестве и качестве рекламы —не досчитаешься новых клиентов или лишишься уже имеющихся. Однако чем больше денег тратят банки на рекламу, тем более острыми становятся вопросы: не уходят ли выделенные средства в песок и не работает ли банк-рекламодатель в лучшем случае на повышение финансовой грамотности населения, а в худшем — на своих непосредственных конкурентов? От такой «филантропии поневоле» не застрахован никто,но заниматься ею в ситуации, когда «неподеленных» клиентов остается все меньше, не только невыгодно, но и опасно.

Банки форсируют развитие сети региональных отделений —по сравнению с прошлым годом темпы прироста сетевой инфраструктуры выросли в четыре-пять раз. Банки планируют наращивать отделения в таком режиме еще четыре-пять лет. Лидерам по масштабу сети брошен серьезный вызов — и со стороны ближайших конкурентов, крупных универсальных банков, и от средних по активам кредитных организаций, сделавших ставку на розницу и малый бизнес.