Эльман Мехтиев: Александр, здравствуйте! Спасибо, что нашли возможность встретиться. Я сегодня был немного удивлен, когда с утра зашел на сайт банка «Александровский». Какое обычно представление у людей, которые заходят на сайт не самого крупного или регионального банка? Обычно много текста, странная цветовая гамма, «библиотека, а не магазин» — все стандартно. Первое, с чем я столкнулся, — много свободного места, емкие тексты, четкие вопросы с четкими ответами и на самом видном месте, в разделе «О банке», — «Новый Александровский». Так что такое новый банк «Александровский»?

Александр Тютюнник: Это очень интересный и амбициозный проект. Новые собственники в январе 2016 года купили старинный петербургский банк. «Александровский» — один из первых петербургских банков, который больше 28 лет обслуживает бизнес и население. Почему мы, команда менеджеров, заинтересовались этим проектом? Мы чувствуем огромный потенциал и то, что в Петербурге как в крупном городе есть огромная ниша, где много бизнеса и клиентов. При этом есть серьезный спрос именно на исторически «местные» банки. В Петербурге существовало больше 30 финансовых учреждений, и в настоящий момент почти все они в том или ином виде «канули в Лету». Кого-то санируют крупные федеральные банки, кто-то просто перестал существовать…

Эльман Мехтиев: Кто-то стал слишком федеральным….

Александр Тютюнник: Да, именно так, кто-то стал больше федеральным, чем петербургским, а в регионе есть некоторая специфика. Но главное — клиенты привыкли обслуживаться в «своем» банке. Все знают, что петербуржцы не любят ходить в «Шоколадницу», здесь нет «Кофемании». Здесь вообще не очень популярны сетевые форматы. Это относится и к крупным банкам, где всех клиентов оценивают по одному стандарту и где решение очень долго принимается в Москве, а клиент чувствует себя «просителем» из региона. Петербуржцы все-таки видят себя не регионом, а второй столицей. И рынок здесь достаточно большой. Мы подсчитали, что за последние годы активы петербургских банков, которые уходят с рынка, составляют примерно 500–600 млрд рублей, и мы были абсолютно уверены, что не все клиенты захотят идти в федеральные банки. Таким образом, мы решили, что здесь есть очень хороший рынок. Ключевые акционеры, Евгений Лотвинов и Игорь Лейтис (президент и совладелец холдинга «Адамант»), вошли в этот проект. Мы ставим своей целью стать вторым частным городским банком.

Эльман Мехтиев:У вас очень четко прозвучало, что не региональный, а второй крупнейший частный городской банк, и четкость этой формулировки о многом говорит.

Александр Тютюнник: Это наша история, и мы понимаем, что шансы на успех велики, если все сделаем правильно. А правильно — это быть открытым, как вы увидели на нашем сайте, быть до какой-то степени современным и прежде всего эффективным. Почему большинство региональных банков уходит с рынка? Потому что они не могут найти баланс между эффективностью и вложениями в какие-то технологии, к тому же подвергаются рискам, связанным с кризисными явлениями. Мы верим и вчера (на МФК. — Ред.) опять убедились, что руководители Банка России настроены на то, что модель банковской системы не должна состоять из пяти банков и что местные банки должны быть тоже. Поэтому, по нашему мнению, мы нужны для развития финансового сектора, а главное, мы нужны клиентам именно в этом регионе. Возможно, в Новосибирске бизнесменов вполне устраивает Новосибирский Сбербанк, потому что они давно не работают с крупными местными банками. В Петербурге это не так.

Эльман Мехтиев: Какова стратегия Банка? Нет ли риска роста ссудной задолженности за счет проектов по недвижимости одного из собственников?

Александр Тютюнник: Многие ждали от нас открытия дополнительных офисов в торговых центрах, принадлежащих Группе «Адамант», а их более двадцати. Это крупнейшие торговые центры города, расположенные рядом со станциями метро. К вопросу о стратегии: мы даже думали о построении хабов обслуживания малого и среднего бизнеса в этих торговых центрах. Но тщательно посчитав, а мы считать умеем, поняли, что пока не готовы к этому и должны подождать. Мы не хотим повторять судьбу банков, которые быстро что-то открывают у собственников, генерируют убытки, а потом все закрывают. Мы сознательно до сих пор не открыли ни одного нового дополнительного офиса. Мы работаем с тринадцатью офисами, которые исторически были в банке «Александровский», и сейчас пытаемся оптимизировать их деятельность. Если говорить о стратегии, я попробую объяснить, чем мы хотим отличаться.

Первое. Мы универсальный банк с набором нишевых продуктов. Мне кажется, что это новая бизнес-модель. Суть ее сводится к тому, что, с одной стороны, мы работаем с ретейлом, с МСБ и корпоративными клиентами, то есть имеем все признаки универсального банка. При этом мы не хотим работать абсолютно во всех направлениях в этих сегментах. Мы выбираем те направления, в которых считаем себя конкурентоспособными, и на них концентрируемся. Например, мы сосредоточены на автокредитовании и покупке-продаже портфелей других банков. За последние годы мы совершили более десяти сделок в этой сфере, что для маленького банка из Петербурга очень серьезно.

Эльман Мехтиев: А эти портфели — питерские?

Александр Тютюнник: Не только, это портфели в том числе других регионов. У нас есть филиал в Москве.

Эльман Мехтиев: А для чего это вам?

Александр Тютюнник: Это финансовый актив. Мы приобретаем портфели кредитов, переводим их на наш баланс, обслуживаем, работаем с просрочкой — у нас эффективная команда. Доводим его до нормального состояния и получаем доход.

В направлении малого и среднего бизнеса мы концентрируемся на кредитовании собственников бизнеса под залог недвижимости. Упрощенно это можно назвать ломбардным кредитованием, когда собственнику бизнеса срочно потребовались деньги на развитие. Поэтому наша первая идея состоит в том, что мы видим себя специализированным банком, который очень эффективно работает в 10–15 нишах, расположенных по всему спектру бизнеса.

Эльман Мехтиев, АРБ и Александр Тютюнник, банк «Александровский»

Вторая особенность, которой мы хотим отличаться от других, связана с перераспределением. Мы верим в то, что в 2017 году важно быть очень гибкими и уметь перестраивать направление бизнеса, и мы можем это продемонстрировать. Сейчас нам легко это удается, с учетом размера Банка. Далее, скорее всего, это будет сложнее. Сегодня мы работаем с автокредитами, но если через четыре месяца примем решение не работать в этом бизнесе, то сможем аккуратно из него выйти. Мы выстраиваем всю структуру внутри Банка так, чтобы можно было выйти из любого бизнеса достаточно быстро. Это то, чем мы отличаемся в стратегии.

Если говорить о том, каких клиентов мы хотим обслуживать, — это прежде всего малый и средний петербургский бизнес. Как физические лица и их семьи, так и их бизнес-проекты, то есть это традиционное направление — инвестиционное кредитование, кредитование оборотных средств, залоговое, беззалоговое и т.д.

Есть и третья идея — из крупных, стратегических. Мы выстраиваем экспертизы в определенных отраслях. Допустим, мы очень хорошо кредитуем и работаем с городской мелкой инфраструктурой. Речь идет об организациях, которые устанавливают в городе светофоры, детские площадки или чинят электросети. У нас очень активно развивается направление, связанное с фармацевтикой. Еще мы очень хорошо знаем автодилерский бизнес. Таким образом, мы не стремимся кредитовать всех корпоративных клиентов, зато уверены, что в отдельных направлениях у нас экспертиза лучше, чем у других. Это может звучать странно для небольшого банка, но мы подумываем, не создать ли нам специализацию с разделением на конкретные управления, например кредитования фармацевтики и кредитования инфраструктурных проектов.

Вы же слышали — на Международном финансовом конгрессе председатель ЦБ говорила, что залоги не являются важным источником, нельзя только на них рассчитывать. А до этого 15 лет мы слышали о том, что отчетность многих предприятий недостоверна и на нее не стоит полагаться. Значит, придется разбираться в бизнесе клиентов, если мы не можем стопроцентно верить залогу и отчетности. Мы считаем, что, если просрочки по портфелям клиентов будут на треть меньше, чем у остальных, это очень хороший результат.

Эльман Мехтиев: Вы работаете с бизнесом, как и с частными лицами. Допустим, завтра у них возникает потребность, в которой у вас нет экспертизы или в которой вы не видите для себя нишу. Вы дадите им уйти или будете искать того, кто может о сделать, или кому можно аутсорсить, или прибегнете к партнерству? Как вы поступите с теми потребностями ваших клиентов, из-за которых они могут уйти?

Александр Тютюнник: Вопрос кажется риторическим, потому что ответ на него известен. Какого бы ты размера ни был, даже если у тебя в банке 15 человек, если к тебе пришел клиент, которому нужно купить евробонды, в 2017 году ты не имеешь права отвечать ему: «Что это?».

Эльман Мехтиев: Ты можешь не быть специалистом в этом…

Александр Тютюнник: Конечно. Ты можешь быть в партнерских отношениях с другим банком, который является специалистом.

Эльман Мехтиев: Вы к этому готовы?

Александр Тютюнник: Мы не просто готовы, мы именно так работаем. Например, по многим программам мы пересекаемся с банком «Санкт-Петербург», крупнейшим частным городским банком. Мы понимаем, дело не только в продуктах, которые нужны клиентам, но и в суммах. Мы с капиталом свыше 2 млрд рублей все равно ограничены: скажем, мы не можем выдать кредит больше определенной суммы. И здесь мы рассматриваем партнерство. Более того, идут переговоры о партнерстве с зарубежными банками. Вы правильно подняли тему — банковский мир мигрирует, и экономическая напряженность заставляет игроков идти навстречу друг другу. Какие-то банки сокращают свой бизнес, например решают больше не заниматься кредитными картами и предлагают купить портфель кредитных карт. Мы рассматриваем эти варианты, пытаемся понять, можем ли мы это сделать.

Если человек хочет купить упомянутые еврооблигации, я сомневаюсь, что он пойдет за ними в Сбербанк или «Тинькофф». Он, скорее всего, позвонит людям, которым доверяет, и спросит, где это лучше и правильнее сделать. Так делается бизнес во всем мире, в том числе и в самом технологичном.

Эльман Мехтиев: При разговоре о Digital банки из регионов говорят, что им не до этого, им лишь бы выжить. Хотим мы того или нет, но малый и средний бизнес больше готов к диалогу с банком через онлайн-канал, так как для него время — деньги. Как вы двигаетесь в сторону Digital?

Александр Тютюнник: Мы туда не двигаемся, мы там находимся. Прежде чем ответить на вопрос о Digital, я прокомментирую ваше высказывание о важности скорости для клиентов. Я общаюсь с ними каждый день, и мне кажется, что тема скорости — не главная. Клиенты, конечно, хотят, чтобы их обслужили быстро, но это не первичная потребность.

Легче всего пояснить отношения между банком и современным клиентом как отношения врача и пациента или водителя и автослесаря. Если у вас стучит колесо, вы едете в автосервис, где вам говорят: «Полторы минуты, и я все посмотрю». Скорее всего, вы скажете: «Я тут лучше кофе попью, вы аккуратно посмотрите все рычаги и амортизаторы, чтобы колесо на дороге не улетело». Потому что это ваша жизнь.

Эльман Мехтиев: То есть пока нет доверия к скорости, пока в представлении многих скорость в банковском обслуживании — это «тяп-ляп»?

Александр Тютюнник: Да. Мы должны клиенту помочь разобраться в правилах. Правила постоянно усложняются. Клиент хочет прийти в банк, как к нормальному врачу, чтобы ему сказали, что он делает неправильно, лечиться ему или не лечиться — можно ему брать кредит в этой ситуации или нельзя. Поэтому очень важно, чтобы сфера Digital действительно отвечала за монотонные базовые операции, но при этом у клиента оставалась возможность обсудить свои потребности по телефону или через другие каналы. У нас почему-то весь Digital сводится к интернет-банку. Во-первых, Digital гораздо шире. Сейчас должны начаться системные изменения. ЦБ на Форуме рассказывал и про XBRL, и про то, что в некоторых банках они будет пытаться запрашивать информацию непосредственно из баз данных, чего раньше никогда не было. Я думаю, что это очень облегчит жизнь клиентам и работу банкам, повысит эффективность последних.

Надеюсь, все-таки произойдет некоторое движение в цифровое поле во взаимодействии с регулятором и в контроле за заемщиками, потому что сейчас кредитное заключение даже в нашем небольшом банке занимает40 страниц, а клиенту нужно собрать страниц 200–300, чтобы подать заявку на кредит. Это минимум, который требует ЦБ. Поэтому первое, о чем мы сейчас думаем, — как эти системные вещи и взаимодействие с корпоративными заемщиками перевести в электронный вид. Это внутренняя Digital-работа, которая клиенту незаметна, но на какой-то стадии он поймет, что ему не надо распечатывать и привозить множество документов, а достаточно послать их в электронном виде или дать доступ к своей системе 1С, которую мы напрямую увидим.

Есть базовые сервисы, которые должны быть обязательно. Это интернет-банк и мобильный банк. Мы стараемся сделать их легкими и упростить продукты. Сделать так, чтобы наши розничные и корпоративные клиенты в цифровом поле получали нужные услуги. У нас сейчас корпоративный клиент может открыть онлайн-депозит.

Эльман Мехтиев: Завершающей вопрос по теме Digital. Вы делаете все своими силами, отдаете на аутсорсинг или сочетаете?

Александр Тютюнник: Преимущественно аутсорсим. То, что на аутсорсинге дОрого, мы стараемся сделать точечно самостоятельно, и это один из предметов нашей гордости. Мы ожидаем высокую рентабельность капитала в этому году, это связано не только с тем, что мы умеем зарабатывать, но и с тем, что мы умеем экономить. Думаю, что доля наших расходов на IT в общем объеме расходов — одна из самых низких среди банков. Поэтому, если бы коллеги по цеху узнали, сколько мы тратим денег на IT, и при этом увидели наш интернет-банк, наш сайт и технологии, они бы, конечно, расстроились. То есть все, что мы делаем, мы делаем точечно и с небольшим бюджетом. Это тоже часть истории, в которую мы верим.

Эльман Мехтиев: Допустим, ваш банк стал банком номер два. Можете ли вы считать бизнес-модель, которую закладываете, вариантом для копирования другими банками, работающими в регионах?

Александр Тютюнник: Наша модель построения бизнеса точная и выверенная. Можно ли ее копировать? Мне кажется, что любое копирование почти никому не удается. «Самсунгу» удалась, но это очень редкая история. Теоретически бизнес-модель копировать можно, но каждая ситуация уникальна. Искусство состоит в том, чтобы сделать все правильно. Снизить расходы на IT может каждый, но чтобы при этом клиенты чувствовали, что автоматизация присутствует и она местами даже похожа на сбербанковскую, требуется искусство.

Копировать банк — как копировать ресторан. Но есть ресторан, в который все ходят, в нем вкусно, и он живет. А есть ресторан, в который все ходят, в нем вкусно, но он быстро закрывается. Кто знает, почему это произошло?

Эльман Мехтиев: Абсолютно согласен, Александр. Может ли схема, о который вы в самом начале сказали, схема универсального банка, который четко знает свои ниши наряду с разумными расходами, быть образцом для тех банков, у которых будет универсальная лицензия, но с небольшим капиталом?

Александр Тютюнник: Я считаю, что она может быть образцом для всех, и, скорее всего, этот тренд продлится ближайшие три — пять лет. Об этом же говорил Герман Греф, когда рассказывал о планах довести до 1000 сотрудников свой бэк-офис. Если Сбербанк собрался следовать этой модели, думаю, что на следующей стадии, года через два, они задумаются о том, что делают десять тысяч IT-сотрудников «Сбертеха», тогда как в крупнейших компаниях, на программном обеспечении которых работают сотни банков, количество сотрудников в несколько раз меньше. Что-то мне подсказывает: рано или поздно они зададутся вопросом, как из десяти тысяч сделать пятьсот и мотивировать их работать так, как нужно.

Эльман Мехтиев: Спасибо большое за беседу!

Александр Тютюнник: И вам спасибо!

Беседа состоялась 13 июля 2017 года в кулуарах МФК-2017