— Виктор, число IT-проектов в банке приближается к 200. Если учесть, что многие из них взаимозависимы и пересекаются, управлять ими очень сложно. На какие методики опирается Сбербанк в управлении проектами? Если это западные подходы, насколько они применимы к нашим реалиям и есть ли у Сбербанка собственные наработки в управлении IT-проектами?

— Мы не изобретаем велосипед и опираемся на мировые стандарты. Недавно Сбербанк первым в России получил сертификат зрелости IPMA класса 2. Мы пользуемся IPMA как методологией, но вообще дело не в методологии, а в здравом смысле. Во-первых, важно внимание топ-менеджмента к проектному управлению — все руководители в банке чтут законы управления проектами. И это не понятийные законы, а письменные. Они прописаны настолько глубоко, насколько это нужно каждому менеджеру.
Обучение проектному управлению в банке носит массовый характер, обучены уже десятки человек. Я бы привел такой пример: вилкой ведь нужно пользоваться не только в присутствии гостей, но и всегда, во время завтрака, обеда и ужина, это должно быть естественно. Так же и с управлением проектами.
Главное — ввести понятные и простые правила, шаблоны. В большой организации без полностью стандартизированных процессов что-либо новое построить невозможно. Сначала у всех должно сложиться одинаковое представление о том, что и как должно делаться. С какой стороны ни посмотри — со стороны контролера, руководителя проектов, линейного руководителя, члена проектной команды — везде должна быть правильная, стройная картина. И когда эта картина выстроена, ее можно начать улучшать. Постепенно выясняется, что где-то требуется слишком много документов, где-то надо разбить инструментарий на две составляющие — одну для упрощенного применения, другую для усложненного. Или, например, выясняется, что учет времени вести каждый день слишком тяжело, поэтому мы будем делать это раз в неделю.
Кроме свода правил, необходимы контроль их исполнения и система мотивации. Поощрения заслуживает только тот, кто следует правилам, а тот, кто им не следует, даже если он гениальный проектный менеджер и первым достигает цели, поощрения не заслуживает. Для нас предпочтителен не гений, зато добросовестный сотрудник, работающий хорошо и по правилам.

— То есть закон един для всех?

— Да. Даже если он для кого-то не един, нужно выработать части этого закона, определяющие, в каком случае можно ехать с нарушением правил — кто это имеет право делать и когда. Эту систему мы строим по мере усложнения наших задач. Например, сейчас банк переходит от управления отдельными проектами к управлению программами и портфелем проектов, потому что количество проектов увеличилось. У нас была выстроена единственная цепочка принятия решений и контроля их исполнения. Теперь ее усложнили, распараллелили. Да, это усложняет контроль и ведет к возможной рассинхронизации проектной методологии, но, поскольку у нас есть общий фундамент правил, этот риск минимален.
Вообще любое проектное управление — это удар по индивидуальности. Каждому отдельно взятому менеджеру проектов от того, что внедрили систему управления проектами, работать только сложнее. Чтобы видеть всю картину целиком, приходится усложнять структуру. Но то же самое верно и в отношении системы дорожного движения. Без правил ездить значительно проще, но нужно соблюсти интересы других участников движения. Мой индивидуальный быстрый заезд из точки А в точку Б превратится в большую проблему для других участников движения. На этом уровне понимания задач мы и выстраиваем общие правила, понятные и разумные. И инструментарий должен помогать каждому проектному менеджеру в отдельности.

— Как организационно строится проектное управление в Сбербанке?

В большой организации без полностью стандартизированных процессов что-либо новое построить невозможно

— У нас есть как общий проектный офис, так и отдельное подразделение в IT, и все эти проектные офисы работают по единой методологии. Но я бы сказал, что IT-подразделение выступает драйвером проектного управления во всем банке. Специалисты в области IT обладают системным мышлением. У них изначально есть понятие проекта как временной деятельности, которая должна создать полезный результат.
При этом любой процесс должен быть рассмотрен на предмет формирования ценности. И этапы процесса, которые ценность не формируют, должны быть исключены из него. Для нас сейчас главная задача — не создавать процессы ради процессов. Если мы понимаем, что какой-то этап процесса принесет ценность, то мы закрепляем его в качестве стандарта. Вообще управление проектами — живой процесс в любой организации, и надо понимать, что часть времени комитета по проектам должна быть посвящена улучшению методологии проектного управления, культуры, информированности и так далее. Например, по окончании проекта у нас всегда проводят работу над ошибками. Неважно, насколько успешен проект, всегда нужно понять, что могли бы сделать лучше.

— Результаты этой работы документируются?

— Да, мы создаем базу знаний. Сначала мы решили систематизировать управление рисками, определить, какие риски наиболее широко описаны, какие из них наиболее часто реализуемы; что делать, чтобы лучше отслеживать эти риски и управлять ими, чтобы предупреждать проблемы, а не «гасить пожары». В общем, мы пытаемся из всех проектов вынести статистическую составляющую, чтобы понять, как нам дальше с этим жить и работать.

— Как вы расставляете приоритеты при внедрении проектов?

У нас есть четкое правило — если есть 137 задач, то их выполнение должно быть выстроено с приоритетом от 1 до 137, с учетом имеющихся ресурсов

— В каждом проекте обязательно есть финансово-экономическое обоснование, которое достаточно распланировано и хорошо считается. Мы можем привести все проекты к общему знаменателю. Каждый проект направлен либо на повышение производительности труда сотрудников банка, то есть уменьшение себестоимости единиц выпускаемой продукции, либо на получение прибыли. Очевидно, что многие проекты при этом конфликтуют друг с другом, потому что мы, как и все, живем в условиях ограниченности внутренних и внешних ресурсов. Поэтому, конечно, расставлять приоритеты приходится, но этот процесс не очень формализован.
Каждый заказчик внутри собственных компетенций и ресурсов имеет право сам указывать приоритетность задач. Но бывают случаи, когда проекты разных заказчиков конфликтуют в запросах на ресурсы. В этом случае решения принимаются коллегиально — на комитете по процессам и технологиям, на комитете по реализации стратегий по направлениям банка. Естественно, в случае если есть неразрешимые противоречия, точку ставит президент банка. Но это происходит крайне редко, чаще удается договориться.
У нас есть четкое правило: если есть 137 задач, то их выполнение должно быть выстроено с приоритетом от 1 до 137, с учетом имеющихся ресурсов.

— Расстановка приоритетов основывается на числовых показателях?

— Да. Она может опираться на анализ повышения производительности труда, выраженное в сокращении, пусть даже условном, штатных единиц, то есть повышении выработки продукции на одного сотрудника (под продукцией мы понимаем, например, транзакции). Другой критерий — получение прибыли, новых продуктов. Все это можно посчитать, и мы можем сравнить друг с другом все проекты по их ценности для банка.
При этом уровень риска остается важной составляющей. Можно рассчитывать получить очень большой результат за три года с очень маленькой вероятностью, а можно — маленький результат, но с очень большой вероятностью за очень короткое время. Специальной формулы для таких расчетов у нас нет, но мы обязательно сопоставляем возможный эффект с количеством труда, ресурсов, и времени, которые нужно потратить, чтобы его достичь.

— Как вы оцениваете успешность проектов? У вас есть для этого определенные методики?

— В общих чертах есть. К сожалению, около 6% проектов идут с нарушением сроков. И этот процент немного растет — из-за их сложности в том числе. В то же время 94% можно назвать успешными. Но я говорю только про ключевые вехи проекта. Если мы строим в срок третий этаж — это еще не готовый дом. Мы не знаем, принесет ли этот проект ценность. Как говорится, so far so good. За сколько мы можем построить все 17 этажей, мы можем сказать только с какой-то степенью вероятности. Так как большое количество проектов еще находится в производстве, не закрыто, называть некую правильную цифру невозможно.
Вообще для нас не очень важен интегральный показатель исполнения IT-стратегии, поэтому мы его не считаем. Приблизительно можно сказать, что около 40% задач выполнено.

— Как вы выбираете IT-решения?

К сожалению, около 6% проектов идут с нарушением сроков. И этот процент немного растет

— Мы не обязаны следовать 94-ФЗ, будучи открытым акционерным обществом. Но это не значит, что мы не проводим конкурсов и не заинтересованы в том, чтобы получать самый лучший продукт или услугу по самой низкой стоимости, иметь лучшее соотношение цена — качество. Мы за это боремся, и, я уверен, делаем это значительно более эффективно, чем организации, которые под 94-ФЗ подпадают. Потому что наш KPI прост — получение прибыли. Чем дешевле мы купим продукт или услугу (надлежащего качества, разумеется), чем меньше совокупная стоимость владения услугой или продуктом — тем большую прибыль мы получим, и тем больше все наши сотрудники (и я в том числе) заработают денег. Это гораздо лучшая мотивация, чем 94-ФЗ. Поэтому мы ужасно рациональны.

— Можете рассказать о процессе выбора на примере недавно выбранного Oracle Siebel CRM?

— У нас был конкурс между двумя ведущими мировыми компаниями — SAP и Oracle, абсолютно бескомпромиссный. Каждый из них безумно хотел победить. За сколько мы в итоге купили лицензию — коммерческая тайна, но я могу заверить, что на данный момент это лучшая сделка в стране, а может быть и в мире — с точки зрения лицензионной политики Oracle. И мы каждый раз так бескомпромиссно боремся, чтобы работы стоили для нас абсолютный минимум. Но если программное и аппаратное обеспечение имеет фиксированное качество, то выполненные работы, к большому сожалению, обладают существенным недостатком в этом смысле. Можно «задавить» интегратора, сделать для него проект настолько неинтересным, что он начнет «гнать туфту». Если удалось купить немецкий или японский автомобиль дешевле, можно быть уверенным, что это тот же самый автомобиль. Но, попытавшись его отремонтировать в пять раз дешевле в неавторизованном сервисном центре, вы рискуете «убить» автомобиль до истечения гарантийного срока. Поэтому в первую очередь нам нужны высокие компетенции и качество, и только потом — уменьшение стоимости.

— А есть у нас такие компетенции?

— Конечно, слава богу, рынок не пустой. Не мы первые внедряем Siebel, например.

— Каковы масштабы IT-бюджета и как он меняется?

— Я не назову суммы, но он достаточно большой. Я бы сказал, бюджет соответствует размерам и задачам организации. Меняется он, например, в сторону большего количества программных продуктов по отношению к аппаратному обеспечению. Мы стали покупать больше готовых решений вроде SAP ERP или Oracle. Если раньше продукты такого рода разрабатывались, то теперь есть тенденция к их закупке и адаптации под наши требования. Мы стали покупать значительно больше услуг, в том числе аутсорсинг. Теперь мы используем аутсорсинг сопровождения, разработки — то, что мы исторически не делали.

— Как в Сбербанке классифицируются проекты?

— У нас есть три вида проектов. Есть мелкие доработки — снизу вверх. У сотрудников есть право запросить изменения процессов. Если это требует изменения программного комплекса, то это становится частью IT. Это так называемая lean-технология, наш «Кайдзен». Есть стратегические проекты — сверху вниз. Например, внедрение Siebel CRM или интернет-банкинга. Мы берем лучшее решение на рынке и пытаемся использовать лучшую практику. А есть прорывные инновационные проекты, R&D. Это проекты, не имеющие аналога в банковской сфере или даже вообще в сфере бизнеса в том виде, в котором мы их пытаемся реализовать. На них уходит всего несколько процентов от нашего совокупного объема инвестиций в IT. Мы ставим задачу внедрять две-три инновации в год. Это сложный процесс, стратегический, его нельзя сделать плановым. Это искусство.

— Недавно Герман Греф подписал меморандум со «Сколково», которое предполагает, что в нашу «силиконовую долину» будет перенесена R&D деятельность банка, а также декларируется строительство нового дата-центра — МегаЦОД-2. Расскажите подробней об этом проекте.

— Мы нацелены на «Сколково», потому что для нас это лучшая инновационная площадка в России. Там мы должны черпать идеи. В «Сколково» создается уникальная культура, нацеленная на поиск и внедрение инноваций. А мы видим нашу технологическую составляющую именно такой. Мы уже зарегистрировали компанию «Сбербанк-Технологии», в которую будут переведены наши ресурсы развития и в которой будут найдены новые пункты для усиления R&D. Она, безусловно, будет одной из ведущих на рынке технологических инновационных компаний. Конечно, эта компания прежде всего будет оказывать услуги Сбербанку и развивать именно его проекты. Наряду с этим есть договоренность построить в «Сколково» второй центр обработки данных Сбербанка. Первый запускается уже в этом году. Это задача, направленная на повышение надежности предоставляемых сервисов. Новый ЦОД будет построен на уровне Tier III по классификации Uptime Institute. Сбербанк — единственная организация в финансовом секторе России, которая стала членом этого института.
Было принято решение, что Сбербанк, обладающий уникальным опытом в строительстве таких ЦОД, также будет оказывать услуги компаниям — резидентам «Сколково». Рассматривается и возможность построения на основе нашего дата-центра частных и публичных «облаков».

— Какой процент мощностей будет предоставляться внешним заказчикам?

— Мы планируем построить около 7 тыс. кв. метров машинного зала, из которых 5 тыс. будут использоваться Сбербанком, а остальные — резидентами «Сколково».