О специфике и рознице

АТБ стал первым по величине региональным банком на территории Дальнего Востока и Сибири и вошел в топ-70 по активам. Высокую доходность обеспечивает активное развитие розницы.
За счет высокой маржи банк получает прибыль, большую часть которой вкладывает в открытие новых региональных отделений, тем самым продвигаясь все дальше с востока на запад. В планах АТБ — войти в десятку по розничному направлению.
В новом для себя регионе банк сначала развивает именно розницу — она окупает затраты и дает базу для запуска других направлений. «Зайти в незнакомый регион и начать развивать направления с низким маржинальным доходом могут себе позволить только очень крупные игроки рынка, — рассказывает «БО» Александр Непомнящий, зампред правления АТБ. — Многие пытаются развивать розничный бизнес, опираясь на корпоративные стандарты или опыт иностранных консультантов. Это часто не работает, потому что российский рынок, особенно в отдаленных регионах, очень специфичен. На одной конференции меня спросили: «Вы до сих пор заходите в каждую деревню?» Я ответил: «Конечно, потому что это выгодно». То есть многие просто не понимают, что нужно делать».

ПРЯМАЯ РЕЧЬ

Михаил Павлов,
заместитель председателя правления АТБ:
Меня часто спрашивают, почему я, зампред, который отвечает за размещение средств, работаю в Москве, а не в головном офисе? Для реализации стратегии банка и для повышения эффективности бизнес-модели мое местонахождение наиболее оптимально. Здесь есть и плюсы, и минусы. Минус — это отсутствие общения «глаза в глаза». Плюс — возможность более оперативно реагировать на изменения финансовых рынков, учитывая, что у нас основная часть ликвидных активов обращается в Москве. Да и развивать межбанковский бизнес нужно именно в столице. Если АТБ будет двигаться теми же темпами, то скоро достигнет федерального масштаба. И тогда не только мне, но и многим другим членам правления гораздо чаще придется и находиться в Москве, и путешествовать по России.

И пока эти «многие» ходят кругами, АТБ удачно справляется со своей задачей. Но времена меняются, и формула успеха может устареть. Понимая это, АТБ внимательно следит за дискуссиями относительно дальнейшего развития банкинга. «Моя роль — все время идти вперед, обозначить цели, разработать механизмы их достижения. С одной стороны, есть четкое представление, что классические офисы себя изживают, что нужно уходить в сотовые телефоны, — говорит Александр Непомнящий. — С другой — любому клиенту сначала нужно прийти в отделение, открыть счет, в общем, наладить взаимодействие с банком. Поэтому я думаю, что банковская система разделится на две составляющие. Операции, которые вызывают негативные эмоции, должны быть максимально упрощены и уйти в телефон клиента. А все, что может нравиться — обслуживание, дополнительные сервисы, консультации, — это должно стать максимально комфортным в отделениях. То есть VIP-банкинг рано или поздно должен стать массовым именно по данным видам операций практически для всех слоев населения».

О регионах и доверии

Региональная экспансия позволила АТБ в 2011 году войти в топ-25 многофилиальных банков и заявить о планах по открытию еще более 60 точек продаж в 2012 году.
Любопытный факт: в сетевом развитии все банки идут от городов-миллионников к 100-тысячникам и 10-тысячникам, а до тысячников вообще мало кто доходит. АТБ здесь идет в противоход.
«Мы предпочитаем зарабатывать во многих местах понемногу, чем в одном — много. Это снижает риски, — говорит Сергей Тырцев, первый зампред правления АТБ. — Лучше сотни маленьких ручейков, сливающихся в итоге в одну реку, чем один источник, который может пересохнуть».

ПРЯМАЯ РЕЧЬ

Александр Непомнящий,
заместитель председателя правления АТБ:
Если нашу бизнес-модель не усовершенствовать с учетом новых вызовов, то она будет конкурентоспособна еще года три. Главный ее недостаток — она очень затратна, потому что открытие офисов — мероприятие не дешевое. Главный плюс — это то, что бизнес-модель формирует лояльных банку клиентов.

В тех регионах, куда заходит АТБ, как правило, присутствуют 3–5 отделений местных и федеральных банков. Для того чтобы привлечь клиентов, АТБ делает свои услуги более привлекательными, чем у своих коллег. Причем сотрудники банка буквально идут в народ — рассказывают чуть ли не каждому лично о своих услугах.
Поиск помещений и подбор персонала никому, кроме себя, АТБ не доверяет. В подавляющем большинстве случаев недвижимость выкупается — это и определенная капитализация, и способ не зависеть от арендодателя, а также определенный посыл клиентам и сотрудникам: «Мы не временщики!»
«Для нас очень важна локация подразделения. Поэтому мы не спрашиваем: «Что есть на рынке недвижимости для открытия отделения? Продайте нам», — рассказывает Сергей Тырцев. — Мы говорим: «Хотим это, это и это». Если не можем получить желаемое в настоящий момент за адекватную цену, то просто ждем».
Продуктовая линейка во всех регионах одинакова, а вот тарифная политика разная. Причем она зависит не только от экономического развития региона, но и от степени присутствия там банка. Объясняется это так: на первом этапе у банка нет известности в регионе, поэтому приходится идти на какие-то финансовые уступки. А в городах, где банк уже себя зарекомендовал, клиенты в меньшей степени падки на какие-то финансовые посулы — для них банк важен как состоявшийся партнер.
На вопрос, какие основные риски надо учитывать при входе в новый регион, Сергей Тырцев отвечает: «Дорогого стоит ошибка в людях. Сначала нужно найти — кто там будет работать, а уже потом отвечать на все остальные вопросы». Сергей Тырцев подбирает сотрудников с единой системой ценностей — непременным условием для эффективного взаимодействия филиалов и головного офиса.

О ликвидности и золоте

В разных банках объем ликвидных активов может варьироваться. В АТБ он равен 20–25%, которые, в свою очередь, на 70% состоят из высоколиквидных ценных бумаг, в том числе государственных.
«Это наша «подушка безопасности» на случай резкого оттока средств вследствие стрессов на рынке. Эти бумаги мы сможем заложить в ЦБ, либо продать и привлечь дополнительную ликвидность, чтобы исполнять свои обязательства, — поясняет Михаил Павлов, заместитель председателя правления АТБ. — Но эта «подушка» должна еще и доходы приносить. Для этого мы сформировали очень сильную команду трейдеров с опытом работы как в крупных российских, так и в западных банках».
Особенность пассивной составляющей заключается в том, что раньше банк фондировал себя за счет депозитов физлиц и средств корпоративных клиентов. В прошлом году он стал более активно привлекать ресурсы на финансовых рынках, в основном средства институтов развития. Теперь у АТБ есть долгосрочный депозит от IFC, несколько кредитов, привлеченных от МСП-банка. В конце 2011 года банк привлек 1 млрд 200 млн рублей от ЕБРР (на 5 лет для финансирования МСБ).
В этом году АТБ планирует выпустить свои облигации. У Михаила Павлова большой опыт в таких сделках, а для банка это дебют. Предполагается, что основной объем выкупят российские банки. Объясняется это тем, что количество финансовых компаний сократилось, а иностранные инвесторы после кризиса 2008 года охотнее вкладываются в госдолг либо в квазисуверенный долг.

ПРЯМАЯ РЕЧЬ

Игорь Зильберблюм,
заместитель председателя правления АТБ:
Я пришел в АТБ на должность старшего экономиста в то время, когда он еще носил название «Амурпромстройбанк».Это был 1992 год. До 2004 года никто даже не помышлял о том, что бизнес может выйти за пределы нескольких населенных пунктов Амурской области. А сейчас есть понимание, что территория, на которой мы сейчас оперируем, является плацдармом для построения федерального банка. Мы уже дошли до Урала. Впереди — дальнейшее движение на запад.

АТБ также рассматривает возможность выхода на международные рынки заимствований как через еврооблигации, так и через привлечение синдицированных кредитов. Но это в будущем. А в ближайших планах — прорыв в развитии торгового финансирования. Это обусловлено в том числе и тем, что иностранные крупные банки стали активно открывать лимиты у АТБ.
Банк работает с золотодобывающими предприятиями Дальнего Востока и Сибири. Сейчас таких клиентов у банка около 100. Конкуренция в этом сегменте настолько высокая, что бороться приходится буквально за доли процентов. Но учитывая региональную специфику банка, наличие у правления четкого понимания, как работает этот бизнес, и главное — возможность проводить качественную риск-экспертизу недропользователей, можно с уверенностью сказать, что это направление будет развиваться.
Эксперты отмечают, что правила работы рынка золота требуют усовершенствования. «Если мы размещаем средства на обезличенные металлические счета (ОМС) в другом банке, то для их перевода с нашего счета в этом банке мы вынуждены продать ему золото, то есть потерять маржу, а потом у кого-то купить, — поясняет Михаил Павлов. — ЦБ планирует разрешить обращение золота и через ОМС, и через счета. Это серьезно повысит ликвидность этого рынка и позволит банкам экономить на издержках».
Говоря о бизнес-модели АТБ, нельзя не упомянуть партнерство с АИЖК. Оно идет по двум направлениям. В 2011 году банк выиграл тендер, получив возможность секьюритизировать портфель объемом 2,5 млрд рублей, и сейчас готовится к этой сделке. В АТБ нам рассказали, что структура фондирования банка не настолько хорошо сбалансирована, чтобы он мог иметь на балансе очень большой объем низкомаржинальных ипотечных кредитов. А секьюритизация высвобождает эти кредиты с баланса банка, дает дополнительный доход при сделке и при этом дает возможность сохранить клиентов.
Кроме того, сотрудничество с АИЖК идет в рамках казначейских операций. У госкорпорации установлен достаточно крупный лимит в отношении банка, который он использует по мере необходимости. К слову, для работы на рынке заемного капитала в банке также был создан специальный отдел, куда приглашены лучшие из немногочисленных специалистов с опытом сделок по секьюритизации ипотечных кредитов.

О портфелях и клиентах

За 2011 год АТБ нарастил объем кредитов физлицам более чем в два раза по сравнению с 2010 годом и занял 15-е место в топ-30 по приросту портфеля среди розничных банков.
Увеличение доли рынка произошло в таких сегментах, как кредитные карты, автокредитование и ипотека. Для этого были использованы перекрестные продажи и массовая рассылка карт клиентам, имеющим положительную кредитную историю в банке.
Кредитный портфель по физлицам — порядка 30 млрд рублей. Наибольшую долю в его объеме составляют нецелевые кредиты наличными. А наиболее перспективным считается продукт «Кредитная карта» и ипотека.
В сегменте малого и среднего бизнеса банк активно работает с предприятиями торговли (как розничной, так и оптовой). В корпоративном секторе большую долю занимают предприятия электроэнергетики, дорожное строительство, рыболовные организации.

ПРЯМАЯ РЕЧЬ

Игорь Абазов,
первый заместитель председателя правления АТБ:
Когда я оставил пост в Центральном банке, самым часто задаваемым вопросом в то время стал такой: что стало самым веским аргументом в пользу перехода в АТБ? Не скажу, что решение я принял мгновенно, были, естественно, сомнения и раздумья. Основным мотивом для меня послужила все-таки масштабность замыслов председателя правления. Тогда эти планы казались фантастичными, но я поверил в их достижимость. Мне захотелось попробовать реализовать себя в новом качестве, и я не жалею об этом. То, что мы имеем сейчас, намного превосходит то, что задумывалось несколько лет назад.

«Наша сильная сторона в том, что мы умеем видеть за отчетностью реальный бизнес клиента с учетом региональной специфики, а не просто строчки баланса, — констатирует Игорь Зильберблюм, заместитель председателя правления АТБ. — Важно и то, что мы держим наши обещания по срокам принятия решения. Благодаря этому клиенты берут у нас кредиты, несмотря на то что они дороже среднерыночных. И при этом качество портфеля у нас лучше».
Портфель юридических лиц — около 15 млрд рублей, из которых 45% — малый бизнес. Для МСБ банк в IV квартале 2011 года запустил новый продукт «Микролайт»: заем без обеспечения до 1 млн рублей с упрощенной системой выдачи. Только за первые три месяца в рамках этого продукта было выдано кредитов на сумму около 400 млн рублей.

О стратегии и рисках

Следуя принципу «кто не развивается, тот умирает», АТБ не останавливается на достигнутом. «Стержнем преобразований станет переход от преимущественно экстенсивной модели деятельности к модели «интенсивного роста и модернизации, — делится планами Игорь Абазов, первый заместитель председателя правления АТБ. — Последняя характеризуется активным использованием информационных и банковских инноваций, наличием развитой инфраструктуры и предоставлением на этой основе широкого перечня современных банковских услуг для населения и предприятий, развитыми системами корпоративного управления и управления рисками».
Для этого потребуется перестройка модели ведения бизнеса. Предполагается, что большая часть операций будет переведена в автоматизированные каналы продаж; а для повышения управляемости и снижения затрат будет проведена централизация функций и построена современная система электронного документооборота. «Я считаю, что все это достижимо, — продолжает Игорь Абазов. — У нас уникальная команда — в банке практически не было руководителей, которые имели опыт реализации таких проектов, как АТБ, когда маленький провинциальный банк за столь короткое время становится серьезным игроком на рынке. Мы все росли вместе с банком, учились на своих ошибках. По моему глубокому убеждению, сейчас сформировалась очень профессиональная команда руководителей управлений, отделов, служб, специалистов, которая сделает честь любому банку».
Конечно, успешная реализация коммерческих задач невозможна без серьезной модернизации системы управления рисками. Наиболее существенные изменения запланированы в области кредитных рисков. Повысить привлекательность кредитных продуктов планируется за счет сокращения времени принятия решений, большей дифференциации ставок и условий в зависимости от уровня риска клиента.
Конкурентам придется считаться и с тем, что стратегия развития АТБ включает создание условий для более агрессивной кредитной политики. Повышать уровень «агрессии» планируется одновременно с усилением мер по предотвращению внутреннего и внешнего мошенничества при получении кредитов.

ПРЯМАЯ РЕЧЬ

Сергей Тырцев,
первый заместитель председателя правления АТБ:
Мы движемся поступательно. Город за городом, субъект за субъектом. Может быть, наши услуги не всегда самые дешевые, но зато они предоставляются в то время и в том месте, где вы этого хотите и на понятных условиях. Для юрлиц это важно: мы либо говорим «да» и выполняем свои обязательства, либо говорим «нет» и объясняем почему.

«Внедрение и последующее развитие системы автоматизированного управления кредитным риском будет реализовано путем построения электронного документооборота для всех кредитных заявок и создания автоматизированной системы принятия кредитных решений, — поясняет Игорь Абазов. — Создание системы рейтингования заемщиков позволит формализовать систему оценки кредитного риска, предусматривающую корректное определение ожидаемого кредитного риска, основными составляющими которого являются риск клиента (вероятность дефолта) и риск сделки (потери в случае дефолта). Намечено разделение оценок кредитного риска клиентскими подразделениями и подразделением, ответственным за независимую оценку уровня принимаемых кредитных рисков». Эти изменения будут происходить в комплексе с общим развитием систем управления активами и пассивами банка. Одной из задач в области операционных рисков станет ликвидация избыточных механизмов контроля. Наконец, в области рыночных рисков предстоит повысить оперативность и глубину контроля за рыночной позицией. Это особенно актуально с учетом возросшей волатильности на финансовых рынках.
По мнению Игоря Абазова, с точки зрения банка, стремящегося развивать карточную эмиссию, опираясь на кредитные карты и готовую клиентскую базу потребкредитования, целесообразным будет сменить направление информационного потока «от клиента к получателю» на «от получателя к клиенту», то есть не предоставлять клиенту возможность произвести платеж в погашение кредита, а выставлять ему счет на оплату.