При традиционном подходе «Стратегия дистанционного банковского обслуживания» — это раздел в общей стратегии банка, где интернет/мобильному банку и сети АТМ отводится место «альтернативного» (по отношению к сети отделений) канала обслуживания и продаж. В документах тех лет основные тезисы сводятся к тому, что надо держать курс на сокращение издержек, чему способствует перенос рутинных операций в web и устройства самообслуживания (информационные киоски и банкоматы).

В качестве ориентиров и мерила успеха менеджеров устанавливаются доля или абсолютное число комиссионного дохода от операций, число активных клиентов, пользующихся сервисами, а также бюджет в виде ключевых показателей эффективности (KPI) по аналогии с сетью офисов. К сожалению, затраты на проект внедрения интернет-банкинга и содержание команды развития зачастую не окупались комиссионным доходом клиентского сервиса нового формата. Клиенты настороженно воспринимали предлагаемые удобства, и активная база росла медленно. В общебанковской структуре департаменты ДБО считались «планово-убыточными», сервисными подразделениями, предлагающими дополнительную к основным продуктам «фишку».

Через несколько лет ситуация изменилась, пришло понимание, что клиенты обращают внимание на качественные интернет-сервисы. Небольшие банки активно внедряют платформенные решения, крупные банки собирают собственные команды и разворачивают «гонку вооружений» в части функционала и юзабилити. Публикация исследований и рейтингование ДБО-сервисов только подстегивают участников. Показатель «место в рейтинге» становится одним из KPI подразделений ДБО как наиболее наглядный показатель деятельности проектной команды. В качестве бизнес-показателей остаются:

• число активных клиентов (принятое большинством банков определение: клиент, который хотя бы раз в квартал воспользовался сервисом — провел транзакцию);

• доля клиентов (относительно общей клиентской базы банка), пользующихся ДБО;

• комиссионный доход сервисов.

Сегодня все чаще звучит фраза не «Стратегия ДБО», а «Стратегия электронного бизнеса банка». Вместе с изменением определения поменялась и парадигма digital-banking. Ранее речь шла больше о технической и операционной сути процессов — перевод рутинных операций, повышение функциональности сервиса, развитие мобильного приложения и т.д. В корпоративной структуре подразделения ДБО чаще относились к продуктовой фабрике или сети продаж (случаи подчинения IT-блоку не в счет — понятно, что в этом случае о бизнесе никто не думал).

Сейчас на первый план выходит маркетинг, причем онлайн-маркетинг — привлечение клиентов через Сеть, допродажи через интернет-банк и мобильные приложения, обслуживание и взаимодействие с клиентами через мессенджеры, e-mail, sms, социальные сети. Основными пунктами в такой стратегии прописываются целевые клиентские сегменты, развитие инструментов продвижения ресурсов банка в Интернете, e-mail- и sms-кампании, затраты на создание контента в социальных сетях и на тематических ресурсах, способы и бюджеты поисковой оптимизации, контекстной рекламы, метрики эффективности воронки продаж.

Web-сайты, интернет-банк и мобильные приложения, а теперь еще и узкоспециализированные сервисы, мессенджеры, посадочные страницы, баннеры, e-mail- и SMS-кампании становятся комплексом инструментов привлечения и продаж продуктов и услуг, выдвигаясь на первую линию взаимодействия с клиентом. Подразделения электронного бизнеса выделяются в структуре банка в отдельные блоки и департаменты, имеющие самостоятельный бюджет и свои ресурсы на интернет-продвижение.

По сути, мы говорим о «переворачивании» модели банковского бизнеса (см. рисунок). Да, digital-революцию и уход «олдскульного» (по принципу старой школы) банкинга пророчат все и везде, я же говорю, что изменения уже произошли. Это ощущается в «схватках» за влияние и ресурсы между традиционной сетью и представителями электронных сервисов универсальных банков. Сейчас продажи/допродажи продуктов считаются на «сеть офисов». Поскольку подписание договоров и завершение сделки осуществляют сотрудники отделений, оставляя маркетингу управление воронкой конвертации из рекламы в контакты, подразделения ДБО себе в копилку кладут небольшой комиссионный доход от транзакций, снижая тарифы на платежи в конкурентной борьбе.

Новая же модель говорит о необходимости формирования самодостаточного электронного бизнеса с пониманием того, что основные продукты банка — кредиты и депозиты — продаются через Интернет, а физическая сеть, по сути, играет роль курьера по доставке договоров и карт. Битва за сердце и кошелек клиента происходит теперь на страницах поисковиков, а не в витринах банковских офисов.

Отсюда рождаются и новые digital-стратегии, которые становятся общей стратегией банка, и новые лидеры банковской розницы. Происходит перераспределение бюджета продвижения в пользу интернет-маркетинга. Дальше — больше, digital-стратегия провоцирует изменения корпоративной структуры. Наблюдается объединение служб интернет-маркетинга, PR, ДБО, колл-центра и IT-подразделений, отвечающих за реализацию фронтальных решений и мобильных сервисов.

Пожалуй, самое главное — это осмысление и трансформация стратегии на уровне KPI и понимания: кто приносит деньги, кто на самом деле «продает продукт». Вопрос осложняется традиционно сильными позициями «сетевиков», за ними — «народ», а это тысячи сотрудников, поэтому трансформация универсальных банков будет непростой и болезненной.

По существу, внутри банка надо сформировать «интернет-магазин банковских продуктов», а остальные подразделения должны активно помогать ему продавать и обслуживать клиентов. В качестве примера посмотрите на Тинькофф Банк: это уже не «успешная нишевая модель» — это общая ситуация.

Поставьте себя на место современного потребителя. Что вы делаете, когда у вас возникает запрос на финансовые услуги или выраженная потребность в них? Ходите по улицам и ищете витрину банка? Нет, вы достаете смартфон и запускаете поисковик… В этот момент и должна сработать digital-стратегия банка.