Мы обрабатывали каждое поступающее в банк обращение, принимали меры для предотвращения жалоб. Но число обращений не сокращалось. Наши клиенты приходили жаловаться в банк, писали на «Банки.ру». Когда мы проанализировали жалобы, то обнаружили, что все они типовые и могут быть решены за счет стандартизации.
В 2011 году отдел по работе с претензиями клиентов расширился до масштабов управления. Сейчас это управление включает два подразделения: одно занимается стандартизацией обслуживания клиентов, другое — аудитом. Инициатива создания управления принадлежала главному операционному директору. Управление вошло в состав операционного блока, потому что, по крайней мере, половина функций по клиентскому обслуживанию входит в его компетенцию.
Операционный блок включает в себя контакт-центр, в который, в свою очередь, входят подразделения по взысканию и авторизации клиентов (проверка возможности выполнять обязательства по кредиту). В то же время, департамент клиентского сервиса внедряет различные инициативы и в дальнейшем проводит аудит внедренных сервисов. Затем к работе подключился блок банковской сети, сейчас они также, как и мы, готовят стандарты и проводят аудит. Таким образом, борьба за качество обслуживания, начавшись с обработки обращений, охватила весь банк.
Система оценки
В первую очередь мы нарисовали для себя идеальную картину того, каким должен быть клиентский сервис: вежливые, корректные сотрудники, четкость предоставляемой информации и многое другое.
Все это условно...