Если спросить CIO активно развивающегося банка, что ему больше всего мешает развивать технологическую платформу, скорее всего, он, как ни странно, назовет не требования регулятора и даже не отсутствие взаимопонимания с бизнесом, а нехватку квалифицированного персонала. Число свободных айтишников на рынке падает, а зарплаты их растут. Тут уж не до вопросов, может ли банк стать IT-компанией, работу классического банка бы обеспечить. Не каждый ведь может по примеру Сбербанка создать у себя копию вендора. Вопрос «кто виноват» оставим философам и государству, а вот «что делать» решать все равно придется.

Понятно, что из ниоткуда специалисты не возьмутся. Поэтому ответ на вопрос, как утолить кадровый голод, скорее всего, может быть только один: сесть на кадровую диету, а точнее — понять, какие специалисты действительно нужны «внутри», а каких можно отдать интеграторам и вендорам. Некоторые банки уже приходят к пониманию, что у себя необходимо держать только центры компетенций, а исполнителей выгоднее привлекать со стороны. Пара «больших, но по пять», может оказаться полезнее и дешевле, чем десять «маленьких, но по три». Есть примеры, когда банк, наняв двух компетентных специалистов, смог сократить годовые затраты на поддержку решения на порядок. Вот что могут сделать «несколько хороших парней».

Однако в реализации такого подхода есть нюанс — он не выгоден ни интеграторам, ни CIO, потому что первые не заинтересованы в том, чтобы со стороны банка работали сотрудники, разбирающиеся в теме и умеющие снижать стоимость услуг, а вторые — в том, чтобы снижалась численность IT-отдела, а вместе с ней и их значимость. Поэтому инициировать реорганизацию, скорее всего, придется именно бизнесу.

Ответ на вопрос, как утолить кадровый голод, скорее всего, может быть только один: сесть на кадровую диету

При этом, конечно, возникает ряд сомнений. Первое из них — в готовности рынка IT-услуг. Но надо отметить, что он уже не столь дикий, каким был еще года три назад, и есть из чего выбирать. К тому же вендоры развивают свои отделы, оказывающие услуги напрямую, уже не надеясь на интеграторов в каких-то глубоких компетенциях.

Оставляет сомнения и возможность найти нужных людей для внутрибанковских центров компетенций. Кто это должен быть? Конечно, эти сотрудники обязаны разбираться и в продукте, и в управлении проектами. Найти таких людей непросто, и «ценник» будет довольно велик. Но можно ведь и в обучение инвестировать. Благо вендоры сейчас настолько заинтересованы в распространении своих продуктов, что готовы иногда бесплатно обучать банковских сотрудников всем тонкостям работы с ними.

Однако нельзя забывать про еще одно немаловажное знание, о котором почему-то многие слышать не хотят — IT-архитектуру. Один из немногих банковских CIO, радеющих за повышении компетенций в этой области, недавно пытался создать университет по

IT-архитектуре, но понимания в среде не нашел. А ведь именно неправильная архитектура заставляет строить громоздкие решения вместо простых, платить огромные деньги за их поддержку и при этом терпеть частые сбои в работе систем, а значит и всего банка. Быть может, банковским ассоциациям стоит не только представлять проекты поправок в ЦБ, которые, как показывает практика, часто игнорируются, но и озаботиться такими насущными и межбанковскими задачами, как создание компетенций в архитектуре IT? И тогда, наконец, цезарево отдадут цезарю — IT-компании получат банковских программистов, а банки перестанут быть IT-компаниями, все будут заниматься своим делом, и наступит на рынке гармония.