Банковское обозрение

Финансовая сфера

06.07.2011 Аналитика
Две стратегии одного рынка

Меняется финансовый рынок, меняются и отношения между IT-поставщиком и банком. Главный симптом идущих трансформаций — кардинальная смена роли и зон ответственности CIO банков. Будущее банковского бизнеса за централизацией и аутсорсингом. Задача банка — сделать правильный выбор. Остальное сделаем мы


Александр Погудин
Член совета директоров
ЦФТ

Идти к централизации

Российский банковский рынок с точки зрения долгосрочных стратегий развития можно условно разделить на две группы кредитных учреждений по их возможностям и потребностям.

Первая группа — это прежде всего государственные банки и банки с участием иностранного капитала. Можно сказать, что для этих банков кризис выступил мощнейшим катализатором развития. С одной стороны, он предоставил им ресурсы для бурного роста путем поглощения резко подешевевших банковских активов. С другой стороны, обеспечил наращивание клиентской базы.

Аутсорсинг продукта с нужными свойствами, реализованного на базе поставщика, будет стоить гораздо дешевле и потребует минимум времени на развертывание

В ближайшей перспективе эти банки будут находиться в состоянии консолидации/расширения/укрупнения. В этот исторически важный период для них главное — вырасти и не «взорваться». Нужно сделать эту гигантскую, постоянно меняющуюся и пока еще разрозненную структуру бизнеса управляемой из одной точки. Это касается не только IT, но и финансового управления, консалтинга, работы с персоналом, сетевой инфраструктуры, телекома. Централизовать необходимо все и сразу, не жалея ресурсов.

IT как инструмент управления

Банкам данной группы нужны решения, которые сразу охватят всю сеть, всю структуру, все дочерние банки и холдинги. Решения должны содержать эффективные механизмы управления всей этой структурой. Ключевой критерий — это эффективность управления системой в целом, а не ее отдельными частями. При таком масштабе бизнеса себестоимость отельных услуг, инструментов, офисов, подразделений — задача второго плана. Она тоже будет решаться, но уже после того как будет ясно, что вся эта гигантская «бизнес-машина» едет в нужном направлении, по указанному маршруту и способна принимать новых пассажиров.

Если банки хотят вырасти в десять раз, эффективность их работы должна повыситься. Для них IT — это не средство «малой механизации», а один из необходимых инструментов управления. Банки это четко осознают и не жалеют патронов. Да, возможно, не все затраты окажутся эффективными, но без этих усилий растет риск потерять контроль над банком.

Таким игрокам нужна программная платформа, позволяющая обеспечивать бесперебойную централизованную работу сотен тысяч пользователей и постоянное обслуживание сотен миллионов клиентов в режиме реального времени. И если потребуется, — наращивать эту емкость в десятки и сотни раз. Мы сделали для таких банков платформу 2MCA. Функционал, необходимый для покрытия всех бизнес-процессов каждого банка, надстраивается на нее в виде приложений.

Найти свою нишу

Вторая группа — те банки, которых кризис, напротив, резко ограничил в возможностях. Они столкнулись, с одной стороны, с оттоком вкладов и сокращением клиентской базы, а с другой — лишились доступа к дешевым фондам. Деньги для них резко подорожали, как следствие, подорожали предлагаемые ими продукты. В сложившихся условиях конкуренция с более крупными игроками на традиционных рынках становится почти невозможной.

Кризис поставил перед некрупными банками очень непростую, но интересную задачу. Им нужно развиваться быстрее рынка, искать новые, еще не занятые ниши, успевать первыми «снять сливки» с высокой маржинальности новых, не имеющих конкурентов продуктов. Таким банкам нужно отбросить все лишнее и полностью сосредоточиться на поиске ниш, то есть исключительно на маркетинге.

Аутсорсинг: быть быстрее рынка

Банки этой группы вынуждены находиться в состоянии постоянного «ощупывания» рынка. В такой ситуации для них важны минимальные первоначальные расходы на вхождение в новый сегмент или нишу, а также в будущем прямая зависимость затрат на IT от объемов этого бизнеса. Они не могут позволить себе годами создавать огромную IT-инфраструктуру, нанимать персонал, разворачивать системы под какой-то отдельный продукт или линейку продуктов, потому что сегодня никто не может точно сказать, окупятся ли вложенные затраты.

Для быстрорастущих банков IT — это не средство «малой механизации», а один из необходимых инструментов управления

Жизненно необходим механизм полноценной работы в поисковом режиме. Нужно иметь возможность пробовать и выбирать лучшее. И в этом смысле идеальная IT-стратегия — это аутсорсинг.

Допустим, банк хочет сегодня попробовать экспресс-кредитование в одном городе, в одной точке продаж, на некой целевой аудитории, а через месяц посмотреть, что получится, и по итогам либо тиражировать решение дальше, либо закрыть проект. Затевать для этого отдельный проект — заказывать поставщику IT разработку нового продукта с нуля, внедрять продукт и технологическую платформу для его функционирования — слишком дорого и слишком долго, особенно если продукт «не пойдет». Аутсорсинг продукта с нужными свойствами, реализованного не на собственной технологической базе, а на базе поставщика, будет стоить гораздо дешевле и потребует минимум времени на развертывание. То есть у банка должна быть возможность прийти к компании-провайдеру и привязать стоимость услуг к объему продаж. В таком случае затраты банка переходят из капитальных в операционные и финансовые риски стремятся к нулю. Банк платит лишь за то, что потребил — по счетчику, как за электрическую энергию.

С технической точки зрения все также становится гораздо прозрачнее. Аутсорсинг решает проблему отказоустойчивости и быстродействия банковского ПО раз и навсегда, а отследить соотношение цены и качества можно с помощью SLA. Операционные затраты на программное обеспечение включаются в себестоимость продукта. В зависимости от конкурентоспособности этого продукта формулируются требования к ПО и согласуется уровень качества предоставления данной услуги. Пока главное препятствие на пути развития этого формата взаимоотношений — менталитет. Люди еще не до конца верят в то, что IT можно управлять через Service Level Agreement.

CIO — это менеджер

Происходит смена софтверной парадигмы, и роль IT-специалистов внутри банка меняется кардинально. CIO — это в первую очередь управленец, менеджер, который с одной стороны, выступает представителем заказчика перед поставщиками IT-сервисов, управляет отношениями с ними, формирует необходимые пулы сервисов. А с другой стороны — консультант для бизнес-подразделений банка по применению IT-решений для наиболее эффективного решения задач. Никто лучше сотрудников банка не знаком с потребностями и спецификой банка. И никто, кроме профессиональных разработчиков, не знает, какими технологическими инструментами лучше решить задачи банка.

Многие CIO уже осознали, что ценность — это менеджмент, и они готовы больше не программировать, а эффективно управлять. Ну, а мы — IT-компании — им в этом поможем!




Присоединяйся к нам в телеграмм
Сейчас на главной