У Елены Камбуровой была песня со словами: «Люди только мешают, путаются под ногами, вечно чего-то, чего-то, чего-то хотят. От них одни неприятности, от них одни неприятности, ах, если б не было людей...» Интересно, чего хотели два работника Domino's Pizza, которые в 2009 году сняли и выложили на YouTube видеоролики, где они чихают на готовящуюся пиццу, делают другие гадости, после чего заявляют, что сие изделие будет доставлено заказчику? В итоге они лишились работы, столкнулись с гражданским иском и уголовным преследованием, а компания понесла огромные репутационные и финансовые потери. В общем, одни неприятности.
Описанный случай, что называется, клинический. Но ущерб своему предприятию умудряются наносить даже работники, которые, как им кажется, добросовестно делают свое дело. Сотрудник call-центра Альфа-Банка, нахамивший клиенту из-за долга в 26 центов, наверняка полагал, что именно так и надо разговаривать с неплательщиками. Фактически персонал — самое слабое звено любого бизнеса.

На безлюдье

Изобретателем формата самообслуживания в торговле считается Фрэнк Вулфорт. Легенда гласит, что он был крайне стеснительным человеком и когда в молодости работал наемным продавцом, то буквально умирал от страха, торгуясь с покупателями. А в XIX веке все магазины работали на манер базара.
Однажды, оставшись в хозяйской лавке в одиночестве, будущий мультимиллионер прикрепил к каждой вещи бумажку с указанием цены, до которой ему было разрешено торговаться, а всякую мелочь вывалил на стол, снабдив табличкой: «Все за пять центов». Так были изобретены ценник, супермаркет и магазин fix price одновременно.
Покупатели встретили новшества на «ура». Раскупался даже товар, который ранее не пользовался спросом. Среди клиентов тоже оказалось немало стеснительных людей, которым не доставляло удовольствия препираться с продавцом.
После осознания того, что торговлю можно осуществлять без участия продавцов, в ритейле произошла настоящая революция. Формат открытого доступа позволяет совмещать торговые площади со складскими и тем самым увеличивать выручку с квадратного метра. Ассортимент больше не ограничивается «оперативной памятью» работника магазина, поэтому на полках могут находиться тысячи наименований товаров, что дополнительно привлекает клиентов, желающих сэкономить время и купить все в одном месте. Меньше сотрудников — ниже издержки. Устранение (или минимизация) трудно поддающегося контролю человеческого фактора позволяет совершенствовать мерчендайзинг — в магазине самообслуживания есть смысл изучать зависимость выручки от выкладки товара, а в обычном нет, в последнем выручка куда больше зависит от настроения продавца. Преимущества этим списком не исчерпываются.
Супермаркеты оказались настолько успешной идеей, что по такой модели стали работать даже аптеки. В России так называемые фармамаркеты первой запустила сеть «36,6». У аптечного ритейла, как будет показано ниже, много общего с финансовым, поэтому на нем стоит остановиться подробнее.
Ассортимент аптек делится на две группы: собственно лечебные средства и парафармацевтика (БАДы, косметика и т.п.). В продаже товаров второй группы нет никакой специфики, а вот с лекарствами сложнее. Посетитель не возьмет незнакомые таблетки только потому, что менеджер торгового зала поместил их на самом видном месте. Клиент либо твердо знает, что ему нужно, либо к покупке его побуждает носитель знания. В привычном понимании это врач или фармацевт. То есть наличие человеческого фактора в этой бизнес-модели неизбежно. По крайней мере на первый взгляд.
Не случайно вроде бы аптечная сеть «36,6» стала позиционировать свои фармамаркеты как «магазины красоты и здоровья» и экспериментировать с форматом дрогери, в котором широкий ассортимент товаров для быта соседствует с ограниченным лекарственным.
Выше утверждается, что у аптек и финансовых организаций много общего. Здоровье и деньги — вещи крайне важные, поэтому ставка на спонтанные действия клиента не работает. В обоих случаях речь идет о сложных продуктах — это не буханку хлеба купить, то есть резко возрастает роль носителей знаний. При этом владелец аптеки вправе рассчитывать на то, что болезни неизбежны, а кроме того, есть врачи, которые решат за клиента проблему выбора. Что же касается руководителя финансового учреждения, то получается, что он полностью зависит от компетентности и адекватности своего фронт-офисного персонала? Не обязательно. Вернемся опять-таки к аптекам.

Управление неуправляемым

Александр Шалунов — руководитель и основной владелец крупной нижегородской сети «Аптека района», которая неоднократно номинировалась на престижную в фармацевтической отрасли премию «Платиновая унция». Сеть славится своими IT-решениями.
В названии компании отражена история бизнеса, который начинался с нескольких аптек шаговой доступности. Успех такого дела напрямую зависит от умения работать с покупателями, что возможно только при условии постоянного контроля со стороны первого лица. А это невозможно, когда аптек становится много. Любая, не только аптечная, сеть — это прежде всего технологии. Задумавшись над данной проблемой, предприниматель одновременно критически осмыслил привычные для его отрасли подходы.
— Всю жизнь аптеки работали по принципу пассивных продаж: покупатель непременно должен был спросить, есть ли в наличии нужный препарат. И если клиент не задаст вопрос, лекарство продано не будет. Тогда у нас возникла концепция «активной аптеки», способной не просто удовлетворять потребительский спрос, но и активно формировать его, попутно расширяя представления покупателя о здоровье. И даже о здоровом образе жизни.
Для реализации данной концепции была, например, разработана «лестница продаж» — гипертекстовый сценарий, детально описывающий варианты развития диалога с покупателем.

У аптек и финансовых организаций много общего. Здоровье и деньги - вещи крайне важные, поэтому ставка на спонтанные действия клиента не работает

Следом появилась технология «цветного чека».
— Допустим, клиент просит порекомендовать средство от аллергии, — рассказывает Александр Шалунов. — Фармацевт на своем компьютере открывает поле «аллергия», где все медикаменты помечены разными цветами, и каждый несет свою смысловую нагрузку: что следует рекомендовать в первую очередь, что — во вторую. А, например, черный цвет говорит о том, что клиента следует убедить отказаться от покупки именно этого препарата. В чем смысл? Хотя бы в том, что во всех аптеках в ответ на просьбу покупателя продадут анальгин, причем никто слова не скажет о том, что это очень опасный препарат, снятый с производства почти везде в мире. Так происходит во всех аптеках. Но не в наших.
Следует пояснить, что препараты под разными брендами, но с одним и тем же действующим веществом и даже близкие по отпускной цене (то есть с точки зрения интересов покупателя абсолютно идентичные) могут существенно отличаться по уровню маржи для аптеки в зависимости от закупочных цен. Ценообразование в отрасли носит специфический характер — из-за попыток регулирования со стороны государства. Применяемый в «Аптеке района» алгоритм поведения фармацевтов позволил поднять продажи по самым выгодным группам товаров в десятки раз.

Главный вопрос

Возможно, кому-то покажется, что никакой Америки нижегородский фармацевт не открыл — в любом call-центре прописываются сценарии диалогов для операторов. (Другой вопрос, как заставить персонал не отклоняться от процедуры. В упомянутом случае с Альфа-Банком у работника явно был свой собственный сценарий.) На самом деле применяемые в «Аптеке района» технологии более изощренные, их вполне можно охарактеризовать как «экспертные системы». В медицине вообще накоплен большой опыт в таких системах.
Так, в 1970-е годы в США была разработана компьютерная программа Mycin, в задачу которой входила диагностика бактерий, вызывающих тяжелые инфекции, и составление рекомендаций по выбору антибиотиков и их количеству в зависимости от массы тела пациента (само название программы происходит от суффикса -мицин, часто встречающегося в названиях антибиотиков).
Mycin использовала базу примерно из 600 правил.

После осознания того, что торговлю можно осуществлять без участия продавцов, в ритейле произошла настоящая революция

После запуска программы пользователю (врачу) задавался ряд вопросов с вариантами ответа «да» или «нет». В качестве результата выводился отсортированный по вероятности список подозреваемых бактерий, а также рекомендации по лечению. Исследования показали, что Mycin предлагает приемлемую терапию примерно в 69% случаев, что лучше, чем средний результат пула врачей-инфекционистов, которых оценивали по тем же критериям. Это показательно: программа, ошибающаяся в каждом третьем случае, все равно «умнее» среднестатистического врача, на подготовку которого уходит с десяток лет.
По идее, после такого эксперимента должен был бы начаться бум внедрения экспертных систем в самых разных областях, но этого не случилось. Более того, Mycin, например, вообще не использовался на практике, несмотря на успешные результаты экспериментов. Внедрению помешало непонимание, на кого следует возлагать ответственность за неверный диагноз и неправильное лечение. Забавный и очень человеческий поход — однозначность ответа на вопрос «Кто виноват?» перевешивает все прочие соображения, включая и то, что базу знаний программы можно постоянно апгрейдить, аккумулируя опыт сотен специалистов.

Если фундаментальная проблема искусственного интеллекта не решена, то у экспертных систем есть решающее преимущество - они предназначены для решения довольно узких задач

Это в принципе недоступно для отдельного человека.
Нельзя сказать, что экспертные системы совсем не используются, но все-таки встречаются они значительно реже, чем следовало бы.

Железная логика

Экспертные системы — разновидность систем искусственного интеллекта. Однозначного и всеми признанного определения, что такое интеллект — будь он искусственный или естественный — до сих пор нет. Например, существует такая формулировка: это способность к познанию, понимаю и разрешению проблем. А есть другая: умение видеть одинаковое в разном и разное в одинаковом. Какому из этих двух определений лучше соответствует поведение двух работников пиццерии, с истории которых начиналась статья? И можно ли считать, что у этих двоих интеллект вообще есть?
Самый популярный способ определить, способна ли машина мыслить, был предложен еще в 1950 году британским математиком и логиком Аланом Тьюрингом. Стандартное описание теста Тьюринга следующее. Человек взаимодействует с одним компьютером и одним человеком. На основании ответов на вопросы он должен определить, с кем он разговаривает: с человеком или компьютерной программой. Задача программы — ввести человека в заблуждение, заставив сделать неверный выбор.
Предложенная методика многими критикуется, но как бы то ни было, еще ни одна из существующих систем не приблизилась к прохождению теста Тьюринга. С 1991 года за его успешное прохождение ежегодно разыгрывается специальная премия Лёбнера. До сих пор судьи награждали участников только бронзовой медалью — за «наиболее человеческое поведение в разговоре». Лучшей считается программа ALICE (Artificial Linguistic Internet Computer Entity), которая забирала «бронзу» уже трижды. Насколько Элис успешно справляется с ролью собеседника, каждый может проверить самостоятельно на сайте alice.pandorabots.com.
Если фундаментальная проблема искусственного интеллекта не решена (и, вероятно, в близком будущем этого ожидать не стоит), то у экспертных систем есть решающее преимущество — они предназначены для решения довольно узких задач. И практика показывает, что они могут быть фантастически эффективными. Шахматные роботы — тоже экспертные системы, опирающиеся на базу знаний, составленную людьми. В 1997 году робот Deep Blue обыграл действовавшего чемпиона мира Гарри Каспарова, открыв эпоху, в которой про лучших шахматистов приходится уточнять — «среди людей».
При этом игра в шахматы или постановка диагноза — задачи весьма и весьма сложные, их решение требует правильного подбора экспертов-людей и удачной формализации их опыта и знаний, что кстати, и представляет собой наибольшую трудность. Ценность экспертной системы процентов на девяносто определяется качеством созданной базы знаний. Остальные десять — это написание на основе базы набора правил.
Но создание базы знаний в отношении, допустим, инструментов коллективных инвестиций — задача элементарная. Куда сложнее обучить продавать паи ПИФов тех работничков, которые МММ путают с ММВБ. И есть еще одно соображение в пользу максимально широкой замены людей экспертными системами в клиентоориентированных бизнесах. Автор неоднократно болтал с «девушкой» ALICE. С человеком ее, конечно, не перепутаешь, зато… она ни разу не позволила себе грубости, даже в ответ на провокации.