Банковское обозрение

Сфера финансовых интересов

  • Переход на новую АБС в Нордеа Банке
18.04.2013
Переход на новую АБС в Нордеа Банке

В январе 2013 года Нордеа Банк успешно завершил проект перехода на новую автоматизированную банковскую систему ЦФТ-Банк



 

Переход на новую АБС на данный момент, пожалуй, самый масштабный из проектов, которые велись или ведутся в Нордеа Банке.  Он стартовал в 2009 году и длился 900 дней. В рамках проекта мы проанализировали и изменили более 1500 бизнес-процессов, команда проекта состояла из 150 человек, а по сути — в его реализации принимал участие весь банк.  На сегодняшний день новая система успешно функционирует во всех филиалах и в головном офисе.

Несмотря на то что нам предстояло перейти на систему, которая уже работала в ряде других банков, некоторые задачи пришлось решать впервые. К уникальным особенностям нашего проекта можно отнести довольно сложное архитектурное решение, затрагивающее интеграцию с различными внешними системами, большой объем функционала, который был разработан вендором специально для нашего банка, а также другие задачи, которые обычно не выполняются на этапе внедрения, но  нам необходимо было их реализовать.

Как все начиналось

Мы начали с проведения тендера по выбору системы, в котором участвовали три компании. После детального анализа поступивших предложений банк остановил свой выбор на компании ЦФТ Важным преимуществом АБС ЦФТ стала возможность централизованной настройки унифицированных процессов и их последующего контроля во всех подразделениях банка. Это помогло бы увеличить оперативность выполнения задач, снизить трудозатраты на сопровождение, предоставить сотрудникам во всех филиалах доступ к единой клиентской базе и многое другое.

Существовавшая на тот момент в банке АБС была децентрализованной: в каждом филиале стояла своя, отдельная версия системы. Кроме этого, система, на которой работал банк, была создана и поддерживалась исключительно усилиями ИТ - специалистов банка. И уже тогда, в 2008-м, это вызывало ряд трудностей с точки зрения доступности ресурсов. Мы постоянно дорабатывали нашу АБС в соответстии с изменениями в законодательстве. Поэтому большинство сотрудников ИТ-подразделений работали над изменениями системы, соответственно, наши возможности по оказанию поддержки бизнес-подразделениям были ограниченны.  Работа ИТ вызывала недовольство со стороны бизнес-подразделений при тотальной загруженности всех специалистов.  Эта ситуация четко показала, что эффективность банковского ИТ-подразделения гораздо выше, если оно  занимается непосредственно сопровождением бизнеса, а  масштабные, но не уникальные для рынка доработки, как внесение изменений в систему в связи с какими-либо внешними требованиями к банкам, отдает на аутсорсинг.

Одна из первостепенных задач при старте проекта — формирование команды

Когда в 2008 году в банке было принято решение о смене АБС, мы испытали сложные чувства. Людям было непросто принять тот факт, что их привычная система будет заменена какой-то новой. Причем сложно было не только сотрудникам ИТ, разрабатывавшим старую АБС, но и бизнес - подразделениям, которые работали в привычном интерфейсе и не хотели его менять.

Однако при этом было очевидно, что перемены необходимы, как иногда бывает необходимо хирургическое вмешательство.   Уже тогда мы понимали, что только промышленная АБС может наиболее полно соответствовать постоянно растущим потребностям активно развивающегося бизнеса.

Проект

Проект по переходу на новую АБС был запущен в 2009 году. В управляющий комитет проекта вошли члены правления банка, а возглавил его непосредственно председатель правления. Поддержка  со стороны руководства банка обеспечила точность и своевременность принятия и исполнения решений по проекту. 

Была выработана стратегия перехода, предполагающая внедрение новой системы в филиалах раньше, нежели в головном офисе. Это делалось с целью постепенного наращивания функционала новой системы при подключении каждого нового филиала и отработки механизмов коммуникаций между всеми подразделениями, участвующими в процессе. Подобная стратегия позволила снизить риски запуска новой системы в головном офисе, поскольку к началу этого этапа проекта мы уже располагали положительным опытом перевода на новую АБС всех филиалов банка. Каждый перевод филиала на новую систему являлся отдельным этапом проекта,  успешное завершение которого каждый раз показывало, что выбранный путь построения взаимодействия и коммуникаций приносит ощутимый результат. Плюс каждый успех служил сильным мотивационным фактором для всех участников проекта.

Необходимо было объяснить и ИТ и бизнесу, зачем настолько масштабный и сложный переход нужен банку, в котором уже есть своя собственная АБС

В первый год проекта был запущен первый филиал — Новосибирский. В течение следующего года — три небольших филиала и самый крупный из филиалов — Санкт-Петербургский. Третий год проекта практически целиком был посвящен внедрению новой АБС в головном офисе банка. Внедрение новой АВС  Санкт-Петербурге,  функционал которого наиболее приближен к головному офису, позволило нам четко отработать тактику, учесть все прошлые недочеты и ошибки и получить полноценную обратную связь о работе новой системы.

Проект по переходу на новую АБС был связан со значительными изменениями, а в таких ситуациях люди зачастую чувствуют себя некомфортно. Основные сложности мы ожидали в вопросах мотивации, коммуникаций, расстановки приоритетов и принятия решений, поэтому создали комитет по изменениям, который отвечал за принятие решений о необходимости реализации того или иного функционала и за расстановку приоритетов при распределении ресурсов. Кроме того, провели ряд тренингов с командой проекта — как мотивационных, так и организационных.

Команда

Одна из первостепенных задач при старте проекта — формирование команды. Ведь именно сплоченная профессиональная команда является одним из залогов успешной реализации проекта.

Команда проекта формировалась из сотрудников ИТ и представителей бизнес-подразделений. ИТ-команда состояла из функциональных групп, отвечающих за миграцию, интеграцию, функциональное развитие и т.д., а  бизнес-команда делилась по направлениям бизнеса (РКО, кредиты, депозиты и т.д.). Необходимым связующим звеном для конструктивного взаимодействия при таких организационных отличиях в делении команд являлись ИТ-аналитики. Они, с одной стороны, так же как и бизнес-часть команды, делились по направлениям бизнеса, а с другой стороны,  отлично понимали функциональное деление ИТ-команды.

В начале проекта мы столкнулись с определенными сложностями в коммуникациях. Во-первых, нам необходимо было объяснить и ИТ, и бизнесу, зачем настолько масштабный и сложный переход нужен банку, в котором уже есть собственная АБС.

Во-вторых, мы столкнулись с трудностями в вопросах взаимодействия между участниками проекта. И ИТ, и бизнес не всегда сразу могли определить, где чей функционал и ответственность, нередко звучал вопрос «почему это должны делать мы, а не они?». «Мы» и «они» — это распространенная ситуация, когда ИТ и бизнес не рассматривают себя как единая команда, а если и взаимодействуют, то исключительно формально, в рамках необходимости. О помощи или поддержке речь в такой ситуации обычно не идет.

При запуске проекта и бизнес-подразделения, и подразделения поддержки, участвующие в переходе на новую АБС, были уверены, что это исключительно проект ИТ. Однако нам удалось объяснить всем, что в рамках проекта нет ИТ и бизнеса  отдельно: у нас есть общая цель, и  одна команда, идущая к этой цели. И если ИТ несет ответственность за то, как мы переходим на новую АБС, то бизнес отвечает за то, с чем мы переходим, с какими процессами и с какими продуктами.

Если при внедрении системы в Новосибирске мы перестраховывались и записывали в серьезные риски простейшие вещи, то к началу заключительного этапа команда научилась реально оценивать возможности и угрозы предстоящего запуска

Одним из важнейших моментов в начале 2009 года стал тренинг по коммуникациям в проекте для представителей бизнес  и ИТ — подразделений. И если в начале тренинга ИТ и бизнес даже сели не вместе, а напротив друг друга, то ближе к концу все уже  работали как единая команда. Для многих участников проекта  этот тренинг стал своеобразным моральным «перевалом», с которого стало меняться отношение к проекту, как со стороны бизнеса, так и со стороны ИТ.

По большому счету проект перевода банка на новую АБС имел две цели. Сама смена системы — это главная формальная цель, прописанная во всех документах. Но была и вторая цель — неформальная — запустить процессы изменений в ИТ, в корне изменить взаимоотношения между ИТ и бизнес — подразделениями банка: поменять взгляды бизнеса на работу ИТ, выработать у ИТ-подразделений проактивную позицию в отношении поддержки бизнес-процессов банка.

Подготовка к внедрению в головном офисе

Внедрение новой АБС в головном офисе банка стал последним и самым трудным этапом проекта. Основная сложность заключалась в колоссальном объеме работ, среди которых были и такие, которые мы не проводили при переходе  на новую АБС в филиалах.  Объемы миграции данных, широта продуктовой линейки в головном офисе банка несопоставимы даже с Санкт-Петербургским филиалом, который сам по себе по объемам равен среднему российскому банку.

Однако на этом этапе помимо сложностей у нас было и колоссальное преимущество, которым мы не обладали в самом начале проекта. И сотрудники ИТ, и наши заказчики, бизнес-подразделения, уже полностью изменили свое отношение к проекту. На этапе подготовки к переводу головного офиса на новую АБС мы гораздо более спокойно и взвешенно, чем в начале проекта, подходили к оценке возможных рисков. Если при внедрении системы в Новосибирске мы перестраховывались и записывали в серьезные риски простейшие вещи, то к началу заключительного этапа  команда научилась реально оценивать возможности и угрозы предстоящего запуска. Это произошло во многом потому, что мы добились главного –  научились работать вместе.

В начале реализации финального этапа уже были понятны объемы предстоящих работ и известен окончательный срок внедрения. Так же как и на всех предыдущих этапах, был составлен подробный план действия и проводились еженедельные встречи команды управления проектом. В итоге  нам удалось создать единое информационное пространство и обеспечить прозрачность всех происходящих в рамках перехода процессов, что очень помогало в достижении намеченных целей.

Одним из важнейших моментов в рамках перевода головного офиса на новую АБС стало установление точного срока окончания приема предложений от подразделений по необходимым функциональным доработкам. Это позволило нам жестко зафиксировать перечень работ на время, оставшееся до внедрения, и помогло бизнес-подразделениям четко видеть тот объема функционала, с которым им предстоит работать после запуска системы.

Другим не менее важным моментом стало проведение трех тестовых дней в сентябре, октябре и ноябре, когда мы тестировали определенные наборы логически связанных между собой задач. И только на 3-й тестовый день мы полностью смоделировали банковский рабочий день. После проведения тестовых дней мы отметили рост заинтересованности со стороны участвующих в процессе перехода бизнес-подразделений - конечных пользователей и заметное улучшение понимания ими принципов работы системы. Этому способствовало как расширение задач на тестовые дни, так и обязательное подведение итогов и подробный разбор всех возникавших вопросов по результатам каждого тестового дня.

Для получения более прозрачной картины происходящего и предотвращения возможных сбоев при переходе мы разработали стоп-лист для внедрения, где был указан перечень функционала, без которого банк не будет переходить на новую систему. Данная мера способствовала более точной расстановке приоритетов при распределении ресурсов как своих, так и подрядчиков. Также мы смогли лучше управлять рисками и разработать меры по ручному сопровождению там, где это было возможно.

Внедрение: почему все удалось

Как я уже отмечала выше, план внедрения был расписан максимально детально: определены не только необходимые работы, сроки их выполнения и ответственные сотрудники, но и прописано, кто кому и какие работы передает по этапам, назначены ответственные на каждый час работ в течение всего времени внедрения, включая ночное время. Был разработан комплекс мероприятий по минимизации большинства возможных проблем, связанных с человеческим фактором, рассчитана «точка невозврата», на которой необходимо было принять окончательное решение о возможности завершения внедрения системы. Все это позволило держать процесс перехода под непрерывным контролем и сделать его максимально прозрачным для всех участников.  

Была рассчитана «точка невозврата», на которой необходимо было принять окончательное решение о возможности завершения внедрения системы

В результате мы смогли перевести головной офис на новую систему без каких-либо сложностей. Отдельно хочу отметить, поскольку это редкая практика:  мы запускались уже с полностью настроенными правами доступа пользователей и с закрытыми доступами к зарплатным счетам. Также при переходе была полностью сохранена продуктовая линейка банка. Сегодня система функционирует в обычном режиме.

Все прошло гладко, без сбоев, согласно установленным планам:  банк целиком перешел на новую систему, не создав в процессе перехода дополнительных рисков, а также каких-либо неудобств бизнес-подразделениям или клиентам.

Не менее важно, что достигнута и вторая, неформальная цель. Проект смены АБС положил начало формированию новых взаимоотношений между ИТ и бизнес — подразделениями в банке, стал великолепным примером того, что тесное и плодотворное взаимодействие бизнеса и ИТ-поддержки  может быть претворено в жизнь. Проект показал, что совместная работа в условиях тесного контакта и взаимопомощи без обычного антагонизма ИТ и бизнеса приносит прекрасные результаты. В современных рыночных условиях уже невозможно жить категориями «мы» и «они». Это мешает банку эффективно работать и активно развиваться. Сегодня уже видно, как и в  других проектах банка улучшаются взаимоотношения между внутренними заказчиками и ИТ. о Наш опыт показал, что ИТ и бизнес могут выступать единой командой и плодотворно сотрудничать не только в рамках ограниченных во времени проектов, но и в повседневной жизни банка.