— Филипп, ваш уход из Русфинанс Банка для многих на рынке стал неожиданностью. Прежде всего потому, что вы проработали в нем так недолго — чуть более полугода. С чем были связаны причины вашей отставки с поста главы банка и переход в группу Cetelem?

— Начнем с того, что говорить в данном случае о полугодовом сроке работы некорректно: я проработал в Русфинансе почти три года. Вначале я был назначен главой розничного бизнеса «Сосьете Женераль» в России, затем решил заняться выстраиванием Русфинанса, первое появление которого на рынке датируется 2004 годом. С этого момента группа продемонстрировала весьма впечатляющий рост, достаточно сказать, что в течение первых семи месяцев ее работы было открыто 15 отделений Русфинанса, и упомянуть о двух важных приобретениях группы — Промэк-банка и Столичного кредитного товарищества (СКТ). Так что, сами видите, о полугодовом периоде речь ни в коем случае идти не может — я занимал пост генерального директора Русфинанса на протяжении двух с половиной лет, пост главы совета директоров Русфинанс Банка и пост председателя совета директоров банка «Столичное кредитное товарищество». Могу сказать, что Русфинанс все это время динамично развивался, и не менее успешно он продолжает развиваться сейчас.

— Значит, ваш уход из него не связан с разочарованием в этом проекте, как говорили некоторые наблюдатели на рынке?

— Ни в коем случае. Я принял решение о переходе в группу Cetelem по ряду причин. Одна из них заключалась в том, что стратегия «Сосьете Женераль» неизбежно должна была претерпеть изменения после того, как группа приобрела пакет акций в Росбанке. На сегодняшний день в группу входят «Сосьете Женераль Восток», Русфинанс Банк, СКТ, Росбанк — понятно, что необходимо было распределить сферы бизнеса между всеми этими участниками. В такой ситуации я почувствовал свое положение несколько неясным. Вторая причина заключалась в следующем — «Сосьете Женераль», конечно, очень важная банковская группа, но когда вы занимаете пост менеджера, вы являетесь наемным работником, вам очень сложно участвовать в росте банка наравне с акционерами. Однако главной причиной моего решения все-таки стал третий фактор: мне хотелось начать поднимать какой-либо проект, что называется, с чистого листа. Стоит отметить, что Россия как раз предоставляет менеджерам, которые стремятся к этому, огромные возможности — это очень перспективный рынок, который сейчас демонстрирует впечатляющие темпы роста.

— Ваш предыдущий проект в лице Русфинанс Банка и ваш нынешний проект в лице Cetelem, по-видимому, обречены на то, чтобы стать конкурентами, коль скоро и та, и другая структура претендуют на занятие лидирующих позиций на рынке розничного кредитования в России?

— Да и нет. Да, потому что мы действительно будем заниматься одним и тем же бизнесом. Нет, потому что рынок банковских услуг в России сейчас переживает период бурного роста. Поэтому речь не идет о том, что мы пришли и сейчас отвоюем долю рынка, скажем, у банка «Русский Стандарт» или у другого банка, который занимается сейчас предоставлением розничных кредитных услуг. Пока объемы рынка розничного кредитования ежегодно возрастают в несколько раз, на нем хватит места всем желающим, в том числе и тем, кто сейчас только выходит на рынок. Лучшее тому доказательство — сделки по слияниям и поглощениям, которые мы наблюдали в течение всего прошлого года в банковском секторе.

— Но такая ситуация по определению не может продолжаться вечно.

— Совершенно верно. Но ничего трагичного в этом не будет. Мы не только не опасаемся конкуренции со стороны других иностранных финансовых структур, мы рады, что они приходят в Россию. Потому что хочется работать с конкурентами, которые разделяют твой образ мысли, твой подход к ведению бизнеса, твое стремление сделать сам этот рынок более технологичным и профессиональным.

— Похоже, что российские банки разделяют вашу радость гораздо меньше. Да и российские власти тоже: не случайно, президент на недавнем заседании Президиума Госсовета РФ обратил внимание на то, что на долю иностранных банков уже приходится до 40% кредитных услуг, предоставляемых в России.

— Не вижу в этом ничего плохого ни для потребителей этих услуг, ни для российских банков, ни для экономики страны в целом. Что касается реального сектора, то он благодаря приходу иностранных банков, располагающих дешевыми ресурсами, получает доступ к деньгам, необходимым для дальнейшего своего развития. Розничные же клиенты, в свою очередь, получают возможность брать более дешевые кредиты. К тому же иностранные банки, хотя и не все, готовы идти работать в российские регионы. А хорошо известно, какая сложная там ситуация с финансовыми услугами и как непросто людям, проживающим в городах со 100-тысячным населением, взять кредит или открыть счет. Я думаю, если им предоставить такую возможность, то им будет все равно, пользуются они услугами иностранного или российского банка. Это не вопрос патриотизма, а вопрос выгоды.

— Но речь идет немного не об этом, а о том, что Россия может повторить путь, пройденный странами Восточной Европы, где если верить тому, что говорят российские банкиры, национальные финансовые структуры вообще прекратили свое существование, поскольку оказались вытесненными иностранными банками.

— На мой взгляд, такое развитие ситуации в России просто невозможно. Лидерами рынка остаются российские банки, сложно представить себе, что в обозримом будущем Сбербанк, Внешторгбанк, Газпромбанк, Альфа-Банк или другие крупные структуры сдадут свои позиции и уступят свою долю на рынке иностранным финансовым группам.

— Вернемся к группе Сetelem. Она начнет работать в России только с 2007 года, но, наверное, у нее уже есть планы и прогнозы своего будущего развития здесь. Можно ли назвать долю рынка, на которую Cetelem будет претендовать, или уточнить, какие позиции в банковских рейтингах она хотела бы занять?

— Если не возражаете, начну свой ответ с небольшой справки. Группа Cetelem на сегодняшний день занимает первое место в континентальной Европе по объемам кредитования, также занимает первое место в мире в качестве европейского банка, и намного опережает всех своих конкурентов. Потребительским кредитованием группа занимается уже свыше 50 лет, за этот период была выработана высокая культура менеджмента, выработаны технологии, которые позволяют нам удерживать первые позиции и в европейских рейтингах банков, и в мировых рейтингах. Поэтому понятно, что мы приходим в Россию не для того, чтобы занять 30-е, 40-е или 50-е место по объемам кредитования. Мы надеемся войти в первую пятерку банков по двум нашим главным направлениям бизнеса — в кредитовании в торговых точках и в автокредитовании.

— А планируется ли развивать другие направления кредитования, например ипотеку или нецелевое потребительское кредитование?

— Нет. Мы специализируемся именно по потребкредитованию, ипотекой занимается другая компания в группе BNP Paribas. Такая узкая специализация, с нашей точки зрения, обеспечивает высокую эффективность различных участников группы: каждый занимается тем делом, в котором у него накоплен максимальный опыт, и в котором он может продемонстрировать оптимальные результаты. Что же касается нецелевого потребительского кредитования, то мы планируем заниматься им, однако его развитие не является для нас первоочередной задачей или, вернее, задачей, которую мы ставим перед собой в первый период нашего развития.

— Стремление развивать автокредитование как одно из основных направлений представляется сейчас вполне закономерным, учитывая высокие темпы роста этого бизнеса. Но вот кредитование в торговых точках сейчас рассматривается многими банками как очень рискованный бизнес, чреватый самыми большими объемами «плохих кредитов». Вас такие оценки не пугают?

— Нет. Не стану отрицать очевидное и говорить, что кредитование в торговых точках не несет с собой серьезных рисков для банка-кредитора. Но это не означает, что этим бизнесом не следует заниматься, это означает только то, что здесь необходимо очень четко регулировать риски, необходимо выстроить продуманную и эффективную систему риск-менеджмента. Большинство российских банков на данный момент не имеют возможности развивать систему скоринга, которая необходима для успешного ведения этого бизнеса. Для принятия своих кредитных решений они зачастую опираются на базу данных, которая, конечно, хороший компонент скоринга, но недостаточный для того, чтобы управлять своими рисками. У нас же система управления рисками базируется как бы на четырех «кирпичах». Первый из них — сама система скоринга, которая выстроена с учетом большого объема статистической информации. Второй — проверка документов. Третий — база данных, благодаря которой мы можем получить информацию о поведении клиентов, например о том, какие товары они склонны покупать, и т.д. И четвертый элемент — определенные ограничения по уровню доходов клиентов. Все эти элементы вместе образуют сложную систему, которая требует дополнительных настроек и, конечно, умелого управления.

— Что, с вашей точки зрения, мешает российским банкам выстроить такую же систему: недостаток опыта, недостаток инвестиций в ее развитие или другие факторы?

— Эта проблема одновременно касается и технологий, и недостатка опыта. Позволю себе привести такой пример: маленький ребенок учится ходить, ему уже удается передвигаться, но его движения лишь смутно напоминают те, которые производит при ходьбе взрослый человек. То же самое можно сказать сейчас и о российских банках: они только в начале пути и ходят очень шатко, их передвижения в этой области нельзя сравнить с тем, что делают в системе скоринга западные структуры, имеющие многолетний опыт работы. Я знаю, что средние российские банки говорят о наличии у себя эффективных скоринговых систем, но позволю себе усомниться в этом.

— А как обстоят в этом вопросе дела с крупными банками — с теми, которые в перспективе могут стать вашими главными конкурентами на рынке потребительского кредитования?

— На мой взгляд, есть только пять-шесть игроков на рынке, у которых есть действительно разработанная система скоринга. Это банки, которые специализируются на потребкредитовании, и совершенно необязательно, что они входят в топ-5 банков по величине активов или по величине уставного капитала. Остальные же финансовые структуры рискуют оказаться в ситуации, при которой их деятельность по развитию кредитования будет оборачиваться деятельностью по раздаче денег всем подряд. Работа банка, на мой взгляд, очень простая: мы покупаем на рынке сырье (а для нас сырье — это деньги), разрезаем его на маленькие кусочки по 500–600 долларов и продаем с определенной маржой. Если мы продаем это сырье тому, кто не может выплатить его обратно, значит, мы плохо работаем. Вот об этой стороне нашей работы многие банки часто забывают.

— В качестве одного из кирпичиков, из которых выстраивается система работы с клиентами, вы упоминали базы данных. Значит ли это, что вы планируете работать с бюро кредитных историй, и если да, то не могли бы вы назвать участников этого рынка, с которыми вы будете сотрудничать?

— Да, мы уже ведем переговоры с Национальным бюро кредитных историй, а в бытность мою главой Русфинанс Банка мы работали с бюро Экспириан Интерфакс. Я считаю, что это два крупнейших бюро кредитных историй в России, очень важно также, что эти БКИ не являются частью или заложниками каких-то банков.

— Если говорить о развитии сети отделений группы Cetelem, то какие здесь планы? Сколько планируется создать отделений в следующем году и в среднесрочной перспективе — например, в течение ближайших двух-трех лет?

— На данный момент мы планируем достаточно сильно «продвинуться» на региональный рынок. В ближайший год-полтора мы собираемся открыть представительства в 15 российских регионах. В Москве у нас также есть планы открыть несколько отделений, но все-таки акцент будет сделан именно на развитие региональной сети. Собственно говоря, таким развитием я занимался и в Русфинанс Банке. Дело в том, что я — один из тех банкиров, который верит, что банковский бизнес в России будет «прирастать» регионами, а не Москвой. Хотя бы потому, что там потребление растет не менее быстрыми темпами, чем в столицах, а уровень использования кредитования намного ниже, чем в Москве. То есть налицо огромный потенциал, который российские банки пока не используют в полном объеме.

— Вы упомянули Русфинанс Банк, который в свое время купил два весьма «продвинутых» банка — Промэк-банк и СКТ. Собирается ли группа Cetelem пойти по тому же пути?

— В принципе такая возможность рассматривается, однако в целом мы выбрали стратегию «зеленого поля», то есть мы решили начать бизнес с нуля. Если мы найдем какой-то банк, который мы могли бы потенциального купить — хорошо управляемый, с хорошими перспективами — то, конечно, мы будем заинтересованы в его приобретении. Но есть очень много условий, которые должны быть выполнены при заключении такого соглашения. Мы не ищем возможности купить банк просто для того, чтобы купить его, — а ведь известны случаи, когда покупались «пустые банки» только ради использования их лицензий. Это не наш случай, мы ищем банк, приобретение которого дало бы реальный толчок для развития нашего бизнеса в России.

— Если говорить о купле-продаже российских банков, то хотелось бы узнать ваше мнение о последних сделках на рынке слияний и поглощений с участием иностранных игроков. Есть точка зрения, что «западники» сейчас переплачивают за право войти в капитал наших банков или при покупке банковского бизнеса в целом. Разделяете ли вы такую точку зрения?

— У каждого игрока, который выступает в роли покупателя, своя стратегия, и исходя из нее, он и определяет цену своего приобретения. Если отвлечься от этого, то следует констатировать — российский рынок для иностранных игроков сейчас очень привлекателен. Об этом свидетельствует то, с каким коэффициентом покупаются пакеты акций российских банков — они могут быть уже на уровне 5–6 к реальной стоимости банка.

— Уточните, пожалуйста, этот коэффициент, с вашей точки зрения, уже находится на уровне 5–6 или может подняться до таких отметок в будущем? Потому что сейчас чаще говорят о коэффициенте 3–4.

— Насколько мне известно, сделка по покупке Инвестсбербанка прошла с коэффициентом, превышающим 5.

— Но это отдельный случай или свидетельство того, что коэффициент продолжает расти, и скоро покупка банков с таким «плюсом» станет повсеместным явлением?

— Я думаю, что как раз в ближайшие год-два эти коэффициенты понизятся. Прежде всего потому, что эйфория, которую сейчас ощущают иностранные банки, выходя на российский рынок, закончится. Ведь если мы покупаем банк с коэффициентом 5 к его реальной стоимости, значит, мы ставим перед собой очень высокие цели по прибыльности данного банка в будущем. Я не уверен, что такие цели всегда достижимы, а оценки будущих прибылей всегда реальны. Есть такой фактор завтрашнего дня — после приобретения банка оказывается, что необходимо проделать очень большую работу по реструктуризации российской структуры, по ее вхождению в общий бизнес группы. И второй фактор — после нынешней волны слияний и поглощений неизбежно наступит момент, когда на рынке не останется больше более или менее привлекательных российских банков, и спрос тогда пойдет на убыль. На данный момент на рынке около 1200 банков. Можно предположить, что 100 или 200 из них ищут стратегического инвестора, и я не думаю, что существует столько же покупателей.