— Дмитрий Айратович, в чем заключается IT-стратегия группы ВТБ, каковы ее основные постулаты?

— Стратегия IT в группе — это небольшой по объему документ, на десяток страниц, который закладывает общие принципы управления развитием IT. Хотел бы отметить несколько принципиальных моментов стратегии.
Во-первых, мы развиваем и совершенствуем IT-инфраструктуру: создаем общие дата-центры, совместно строим телекоммуникационные сети и пр. В отношении элементов IT-инфраструктуры, специфических для каждой из дочерних компаний, мы пытаемся найти синергию в области закупок и управления издержками.
Во-вторых, для проектов внедрения информационных систем, ориентированных на собственную деятельность каждой конкретной дочерней компании: мы контролируем эти проекты, предоставляем экспертизу в области проектного управления и риск-менеджмента, а также технологическую экспертизу. Кроме того, мы ищем элементы, которые могут быть общими для всех компаний группы, и тиражируем их. Например, ВТБ24 планирует внедрять в дочерних розничных банках группы ВТБ скоринг и предкредитную обработку. Во всех банках есть разные продукты, разные профили клиентов, поэтому создание единого программного комплекса — это действительно очень непростой проект. Если он будет успешен, я думаю, что это будет означать начало нашего широкого проекта по централизации розничных приложений.
В-третьих, мы предоставляем и распространяем наилучшие практики в области управления IT в сферах управления проектами, управления требованиями, управления изменениями, SLA, повышения квалификации IT-персонала. Фактически мы предоставляем дочерним организациям услуги по совершенствованию IT-управления.
И, наконец, мы создаем общие для всех дочерних компаний приложения, позволяющие обеспечить IT-поддержку информационного взаимодействия и общегрупповых бизнес-процессов. Среди таких приложений необходимо отметить хранилище данных группы ВТБ под названием КИС (Корпоративная информационная система). Мы развиваем единый портал группы ВТБ, системы сметного и бизнес-планирования, аллокации расходов и другие. Все это позволяет нам управлять разнородными с точки зрения расположения и бизнеса компаниями группы ВТБ, как единым целым.

— Какие шаги по реализации этой стратегии предпринимаются?

— Мы впервые провели планирование бюджета IT всех наших дочерних компаний в рамках бюджетирования на 2013 год. Был запрошен в одном и том же унифицированном формате бюджет с основными проектами, с основными инфраструктурными затратами, и дочерние компании нам предоставили эту информацию. Мы ее обобщили, сравнили с лучшими практиками, вычислили метрики бюджета по отношению к затратам, доходам, численности персонала, дали рекомендации по оптимизации этих затрат. И сейчас проходит стадия защиты дочерними компаниями группы ВТБ их IT-программ на 2013 год. Это также вполне унифицированный процесс. Дочерние компании готовят стандартную презентацию, в которой перечисляются основные задачи, цели, KPI, портфель проектов, бюджеты, и защищают эти бюджеты.

Мы зафиксировали критерии значимости проектов и рассматриваем только те из них, которые потребляют больше 10% IT-бюджета дочерней компании

— Насколько глубоко вы рассматриваете эти бюджеты?

— Конечно, есть некая отсечка, то есть мы зафиксировали критерии значимости проектов и рассматриваем только те из них, которые потребляют больше 10% IT-бюджета дочерней компании. Или это проекты, которые несут в себе радикальные изменения для IT-ландшафта, функциональности IT и т.д. Например, некоторые наши «дочки» сейчас реализуют масштабные проекты по построению хранилищ данных, по замене АБС, по построению объектов инфраструктуры. То есть это проекты, которые действительно значимы для дочерних компаний, несут в себе заметные риски и выгоды для IT. И мы, как головная организация холдинга, должны их координировать, ставить в рамки проектного управления, отслеживать результаты их исполнения.

— Централизованы ли при этом закупки IT?

— Закупки централизованы в незначительной степени, потому что мы представлены в очень большом количестве стран, и политика вендоров в этих странах может быть очень разной. По таким глобальным вендорам, как Microsoft и Oracle, мы, конечно, стараемся координировать закупки в целях экономии денег на приобретение лицензии. По другим вендорам мы также оказываем содействие нашим дочерним компаниям в получении наивысших скидок. Но с точки зрения, например, оборудования мы не координируем закупки в масштабах группы, потому что натыкаемся на трансграничные издержки и другие проблемы.

— То есть основная цель — повысить эффективность затрат на проекты?

— Да, конечно. Цель, прежде всего, — экспертиза проектов, контроль за их исполнением, привнесение лучших практик в исполнение этих проектов и в целом в функционирование IT, то есть — качественное улучшение.

— Вы недостаточно доверяете IT-директорам ваших «дочек»?

— Мы доверяем IT-директорам дочек, в том числе потому, что, согласно новой стратегии IT, имеем право кадрового подбора руководителей дочерних IT-структур и пользуемся этим правом. Просто пытаемся стандартизовать методики управления IT, технологию управления IT, внутренние регламенты, распространить лучшие практики отдельных дочек на всю группу. То есть способствуем улучшению управления IT в целом.

— Но насколько это возможно? Ведь банки группы очень разные: ВТБ — крупный корпоративный банк, ВТБ24 — розничный банк с совсем другими задачами.

— Проектное управление, например, вполне единообразно. Создание дата-центров на территории России, где мы осуществляем совместную деятельность с другими российскими дочерними компаниями — это тоже деятельность, не зависящая от профиля работы банка. Управление IT на основе KPI и с использованием единой методологии, например, того же проектного управления — также одинаковая для всех дочерних компаний методика. Поэтому мы для столь разнородных компаний, какими являются страховая компания, лизинговая компания, факторинговая компания, розничный банк, легкий розничный банк, корпоративный банк, пытаемся отстроить единые элементы и единые правила работы IT-подразделений, с помощью которых только и возможно работать в такой очень пестрой ситуации.
Фактически управление у нас представляет собой многомерную матрицу. Мы представлены в разных клиентских сегментах и в разных направлениях бизнеса — страховой, факторинговый, лизинговый, корпоративный, розничный. Мы представлены в разных странах. Наложение этих двух измерений и порождает высокую сложность нашего бизнеса и сложную конструкцию группы ВТБ. Поэтому говорить о том, что мы можем унифицировать все это на уровне общих решений или общих закупочных правил, боюсь, не приходится.
Здесь существуют как логистические проблемы, так и регуляторные. Например, дочерние компании располагаются в странах, в которых существуют достаточно жесткие ограничения, например, на трансграничную обработку информации. В частности, в ряде стран, в том числе и в СНГ, существует запрет на хранение персональных данных и банковской тайны за пределами национальной территории. Это означает, что мы не можем централизовать приложения, вынести их за пределы национальной территории и обеспечить доступ только к этим ресурсам. А мы очень трепетно относимся к национальному банковскому регулированию и не можем себе позволить каких-либо проблем из-за этого.

— Вы стараетесь максимально урезать IT-бюджеты дочерних банков?

— Здесь скорее речь не об абсолютных цифрах, потому что показатели бюджета по дочерним компаниям очень разные. В частности, у таких относительно стабильных рынков, как Армения и Грузия, достаточно стабильные цифры IT-бюджетов, характеризующиеся очень невысокой долей в общих затратах этих банков и очень умеренными затратами в расчете на одного сотрудника. Бизнес в этих странах устоявшийся, бизнес-модель не меняется, новые продукты создаются в уже существующей парадигме, и речь идет об относительно скромных по масштабам инфраструктурных проектах и по проектам внедрения отдельных приложений. Например, в Армении сейчас будет реализовываться проект по внедрению корпоративно-информационного хранилища. Это наиболее масштабный и наиболее ресурсоемкий проект нашего банка в этой стране.
С другой стороны, наш банк на Кипре в прошлом году реализовал, на мой взгляд, очень качественный и серьезный проект по внедрению новой АБС. Они внедрили систему Temenos, которая покрывает весь спектр продуктов и процессов. Это масштабный проект, который был выполнен банком за год почти собственными силами с минимальными затратами средств и минимальным привлечением внешней экспертизы. При этом, понятно, в ходе реализации этого проекта показатели бюджета для Кипра были сильно выше, чем для других банков в отношении к доле расходов.

Цель, прежде всего, — экспертиза проектов, контроль за их исполнением, привнесение лучших практик в исполнение этих проектов и в целом в функционирование IT

— Почему на Кипре Temenos можно внедрить, а у нас нет?

— Вероятно потому, что Temenos поддерживает международную модель бухгалтерского учета, и национальный регулятор на Кипре является адептом и приверженцем традиционной модели бухгалтерского учета и регуляторной отчетности.
В России модель бухгалтерского учета принципиально другая, отчетность Центробанка отличается от всего того, что используется в других странах. И не секрет, например, что даже международные банки, пришедшие в Россию, внедряют российскую АБС как систему второго уровня, на которой формируется регуляторная отчетность.
Очевидно, что внедрение Temenos в стандартной среде со стандартными правилами протекает гораздо быстрее и проще, нежели в стране со специфическими требованиями регулятора и специфическими правилами учета.
Кроме того, кипрский банк — относительно небольшой банк с не самым широким продуктовым предложением, в отличие от наших розничных банков, где количество продуктов огромное. Разнообразие продуктов для корпоративных клиентов в ВТБ также велико, и мы имеем множество тарифных планов, каждый из которых привязан, в том числе, и к одному уникальному клиенту. Но размер этого клиента таков, что отдельный тарифный план абсолютно оправдан с точки зрения ведения бизнеса.

— Как идет интеграция с Трансредитбанком?

— С ТКБ ситуация простая и прозрачная. Мы принимаем в ВТБ бизнес, связанный с обслуживанием группы РЖД и ассоциированных с ней юридических лиц. Это крупный корпоративный бизнес, и мы достаточно простыми способами обеспечиваем передачу клиентов, продуктов, текущих сделок.
Розничный бизнес ТКБ и сегмент МСБ переходят в ВТБ24, и сам Транскредитбанк фактически присоединяется к ВТБ24, становясь его частью.
Я думаю, ВТБ24 предстоит достаточно долгий путь по интеграции существующих структур ТКБ, чтобы унифицировать IT-ландшафт и операционный ландшафт для этого объединенного банка. Но такого рода проекты мы уже проходили с Промстройбанком в Санкт-Петербурге, и я думаю, что ВТБ24 оптимальным образом и с наименьшими затратами, с наименьшими неудобствами для клиентов реализует этот проект.

— У вас ведь не так давно появилась новая «дочка» — Лето Банк, у которого модель IT, судя по словам ее председателя правления Дмитрия Руденко, необычная — опирающаяся на «облака».

— Да, это правда. Банк сейчас использует интересную, на мой взгляд, политику в отношении построения IT, когда действительно большая часть IT-сервисов предоставляется внешним по отношению к банку провайдером. Фактически банк не покупает оборудование, а арендует, получает инфраструктуру как сервис. ПО также предоставляется как «облачный» сервис. То есть все ориентировано на построение как можно более быстрой, дешевой, легкой инфраструктуры с минимальными затратами времени и средств.

— А как быть с требованиями регулятора по обеспечению безопасности данных?

— Конечно, обработка данных Лето Банка осуществляется только на территории России.

— Вы как-то участвуете в управлении IT Лето Банка?

— Да, мы координируем деятельность Лето Банка. В момент, когда строилась IT-стратегия Лето Банка, мы были рядом с ними и при необходимости помогали. Поскольку бизнес-модель этого банка радикально отличается от моделей и ВТБ, и ВТБ24, и других членов группы ВТБ, безусловно, они имеют право на достаточно самостоятельную модель IT, поскольку именно модель бизнеса определяет ее. Здесь мы далеки от того, чтобы навязывать какие-то устоявшиеся стандарты для новых бизнесов, реализующихся в рамках группы ВТБ.

— В группе уже довольно давно ведется проект по аллокации затрат. Насколько детально вы считаете эффективность использования средств?

— У нас есть система аллокации расходов, внедрен продукт компании SAS. Это централизованное решение. На уровне группы интересны как агрегированные показатели деятельности дочерних компаний, так и данные в разрезе бизнес-линии, клиентского сегмента, территориального деления.

Наш банк на Кипре в прошлом году реализовал, на мой взгляд, очень качественный и серьезный проект по внедрению новой АБС. Они внедрили систему Temenos, которая покрывает весь спектр продуктов и процессов

— Как вы относитесь к такому популярному тренду, как централизация IT? Во многих банках сейчас считают, что нужно централизовать вообще все. Может быть, на каком-то этапе нужно все-таки остановиться?

— Тренд абсолютно понятный и почти всегда экономически эффективный. Но нужно понимать, что IT-централизация бессмысленна без операционной и бизнес-централизации. Просто свезти сервера из филиалов в головной ЦОД — это «подвиг» относительно несложный и не очень существенный, поскольку будет достигнута экономия на площадях дата-центров, но за счет потери, например, на пропускной способности каналов.
Гораздо более правильным представляется комплексный подход к структурному построению филиальной сети в банке, когда, например, банки преобразуют свои филиалы в операционные офисы, создавая «кусты» в федеральных округах и понижая статус филиалов в остальных регионах. Это позволяет избежать многих накладных расходов — например, на предоставление отчетности в Центробанк, — упрощает схему расчетов, позволяет сэкономить на филиальной сети, сделать ее более «легкой», но не менее эффективной.
В ВТБ такого рода проект уже реализован. Мы создали три крупных операционных центра — в Воронеже, Улан-Удэ и Нижнем Новгороде, где сосредоточены массовые операции нашей филиальной сети, бэк-офисы. Было создано семь базовых филиалов по федеральным округам, и остальные филиалы получили статус операционных офисов. Централизованы расчеты и взаимодействие с ЦБ, выведено из филиалов множество ресурсоемких операций по оформлению документов. Попутно были внедрены безбумажные технологии. Например, мы уже не перемещаем физически бумажные документы между нашими точками — они «путешествуют» только в электронном виде.
Фактически реализовывался большой комплексный проект, в котором были отдельные слои — организационный, кадровый, операционный, IT-поддержка. Это уже гораздо более эффективно, нежели просто IT-централизация, и только такие проекты способны принести заметную пользу для бизнеса. Фактически именно по этому пути сейчас идут многие банки, и я думаю, что это неизбежный путь. Думаю, что по мере изменения нормативной базы Центробанка можно предпринимать и дальнейшую оптимизацию филиальной сети, например, формируя и сдавая регуляторную отчетность в едином для всего банка центре.

— Не планируете ли вы выделить IT-поддержку и IT-разработку в группе в отдельную компанию?

— Мы с интересом следим за всем, что делает, например, Сбербанк с точки зрения организации двух своих IT-компаний, но в настоящий момент пока еще не предпринимаем подобного рода действий. На мой взгляд, синергия в рамках группы ВТБ при этом возможна, и она, вероятно, будет даже более заметна, чем в случае Сбербанка, поскольку они выводят вовне IT одного банка.
В рамках группы мы уже создаем некоторые общие элементы инфраструктуры, такие как дата-центры. Но более эффективно было бы, например, заняться и оптимизацией и централизацией телекоммуникаций в рамках группы. Мы сейчас продумываем такую схему, но у нас еще нет окончательного решения, окончательного взгляда на построение такой компании и организации такого рода аутсорсинга.

— За последние годы появилось немало технологий или даже подходов к организации IT, которые называют революционными. Какие из них вы считаете хотя бы полезными?

— Любая технология проходит путь от ереси через новацию к банальности. Технология «облаков», например, такой путь уже прошла. Фактически большинство корпораций строит свои внутренние IT-системы по принципу «внутреннего облака» — создается единая гибкая инфраструктура и предоставляются измеримые сервисы бизнеса по различным направлениям.

— Это, скорее, виртуализация.

— Виртуализация является одним из инструментов и одной из технологий для создания «частного облака». В пьесе Мольера, помнится, персонаж был крайне удивлен тем, что, оказывается, говорит прозой, и здесь ситуация похожая.
Мы все в определенной степени строили «облака», переходя от отдельной «коробки» для отдельной задачи к виртуализированной среде. Мы строили общие системы хранения, которые хранили данные всех задач. Мы пытались измерить ресурсы, которые выделяются тем или иным потребителям для тех или иных задач. Фактически мы построили виртуализированную, распределенную, измеряемую, управляемую среду, в которой ресурс выделяется по требованию, и этот ресурс измерим. Это и есть «облако». Можно сказать, IT-системы наиболее эффективных компаний уже являются «облаком».

— Но при этом вы все равно покупаете оборудование, то есть та часть затрат, которой в «публичном облаке» нет, — капитальные затраты на оборудование и лицензии — все равно присутствует.

— В этом смысле — да. Но у нас действительно есть регуляторные требования с точки зрения размещения данных. Кроме того, все еще есть сомнения по поводу способности российских интеграторов и сервис-провайдеров обеспечить такого рода сервис. В отношении дата-центров все уже гораздо лучше, то есть появились действительно надежные и хорошо управляемые ЦОД, которые достигли уровня, необходимого для корпораций. Но с точки зрения, например, предоставления вычислительных ресурсов и ресурсов для хранения данных они все еще нуждаются в существенном развитии. Предоставить общий пол, электричество и климатическое оборудование гораздо проще, чем решение для конкретных задач, вычислительные системы и системы хранения данных. Тонкий тюнинг, тестирование производительности, пиковый рост нагрузок — все это действительно гораздо более сложно, чем просто аренда инфраструктуры дата-центра. Поэтому я думаю, что следующим шагом в предоставлении «публичных облачных» сервисов будет предоставление вычислительных ресурсов и ресурсов для хранения. В принципе, по-моему, это возможно, хотя, конечно, произойдет не сегодня.

Просто свезти сервера из филиалов в головной ЦОД — это «подвиг» относительно несложный и не очень существенный

— Набирает все большую популярность идея работы с «большими данными». Принимая во внимание всю информацию, которую собирают банки группы ВТБ, можно предположить, что работа с big data может быть вам интересна.

— То, что нам показывают люди из компаний, которые производят такого рода инструментарий, безусловно, впечатляет. IBM Watson, например, действительно выглядит, как очень красивое будущее. Насколько оно возможно в неидеальном мире, когда данные, даже очень хорошо управляемые в операционной среде, являются фрагментированными, неполными, требующими интерпретации, разметки и корректировки — вопрос. Поэтому я думаю, что для нас, скорее, технология традиционных хранилищ данных и технология обеспечения качества данных на данном историческом этапе являются гораздо более важными, чем изощренные аналитические инструменты.
Инструменты big data пока более актуальны для тех, кто извлекает данные не из корпоративных систем, которые все-таки являются структурированными, хотя и не всегда достоверными с точки зрения качества данных, а из большого объема неструктурированных данных, то есть из Интернета, полнотекстовых массивов данных, плохо формализуемых баз данных, как в медицине, например.
В банковской сфере big data применима пока, наверное, только в огромных розничных банках. На тех масштабах, которые есть в ВТБ24, традиционный аналитический инструментарий и традиционный подход к построению хранилищ данных еще работает. Есть ощущение, что корпоративные системы в российских банках еще достаточно долго будут базироваться на традиционных технологиях хранилищ.