Банковское обозрение

Сфера финансовых интересов

  • Светлана Белоус (SAS): В риск-менеджменте работают только оптимисты
17.11.2017 Интервью
Светлана Белоус (SAS): В риск-менеджменте работают только оптимисты

С 1 января 2018 года отчетность по МСФО должна будет выпускаться по новым требованиям, а изменения в девятой версии носят принципиальный характер



Для чего банкирам нужны математические модели, в каких подразделениях они наиболее востребованы? Как осилить Basel и МСФО 9? Где взять для этого кадры? Об этом журналу «Банковское обозрение» в кулуарах SAS Forum Russia 2017 рассказала Светлана Белоус, руководитель практики по управлению рисками компании SAS Россия/СНГ

— Перед началом нашего разговора по существу, хочу от имени некоторой части банкиров, только-только осиливших требования Basel II и МСФО 39, а уже имеющих на носу Basel «три с половиной», МСФО 9 и т.д., спросить: когда это закончится?

— Отвечу на вопрос о том, когда «закончится» Basel: я надеюсь, что никогда! Эти стандарты модифицируются, появляются новые рекомендации. В целом, они соответствуют лучшим практикам и отражают накопленный опыт. Можно сколько угодно критиковать отдельные аспекты Basel, но управление рисками в любом банке должно иметь единую базу.

— Зачем акционерам банков в это непростое время вообще инвестировать в риск-менеджмент?

— Что такое в классическом понимании банковский бизнес? По сути, это торговля риском. С одной стороны, идет привлечение средств, а с другой — они размещаются в активах с учетом соотношения степени риска и доходности. Для того чтобы правильно рассчитать модель доходности, в которой самая важная составляющая, подвергаемая оценке, — это премия за риск, банк должен уметь правильно оценивать его, иначе он не сможет находиться выше точки безубыточности. Поэтому, возвращаясь к вопросу, зачем банкирам нужны какие-то подходы к риск-менеджменту и аналитике вообще, отвечаю: это суть бизнеса! Если банк не умеет правильно оценить свои риски, то он не понимает, как правильно продавать эти риски. Вот и все!

— Какая ситуация с МСФО у банков из разных топ-групп?

— У многих банков ниже первой сотни состав отчетности по МСФО и процесс прохождения аудита недостаточно прозрачны. Вопросы возникают к качеству этой отчетности, ее достоверности и репрезентативности. Степень раскрытия довольно низкая, и критичность для самого банка невысокая. В крупнейших банках и банковских группах ситуация принципиально иная. Отчетность по МСФО в первую очередь нужна акционерам и инвесторам и очень критична для банка. Ее наличие, причем должного качества, позволяет среди прочего получать более дешевое фондирование. Как мы все понимаем, от стоимости фондирования сильно зависит бизнес-модель банка. Отдельно нужно отметить котируемые банки и корпорации, которым выпуск отчетности по МСФО требуется для получения листинга.

— С вашей точки зрения, ЦБ копирует европейские модели или адаптирует?

— Разумеется, многие идеи черпаются из европейского опыта, но адаптация происходит существенная, причем как в интерпретации тех или иных требований и рекомендаций, так и в последовательности. Например, рекомендации Basel III в части нормативов ликвидности ЦБ ввел в действие раньше, чем применение продвинутого подхода по Базель II, потому что первое было актуальнее для нашего рынка на тот момент. Несмотря на локальную специфику нашего банковского сектора, очевидно, что регулятор постоянно обращается к глобальным практикам. Например, сейчас все актуальнее проведение стресс-тестирования в банках, что уже нашло отражение в отдельных указаниях. Кроме того, банки все чаще получают от ЦБ запросы нерегулярного характера, и мы видим, что многие банки оказались не готовы к этому как с технологической, так и с методологической точки зрения. Тут как раз и надо обращаться к европейским практикам с дальнейшей адаптацией. Вместе с ЦБ мы выдвигаем сейчас ряд отдельных инициатив в части стресс-тестирования, ссылаясь на опыт ECB и EBA.

— А что-то уникальное, связанное с нашей спецификой, можно назвать?

— В первую очередь — высокая концентрация банковского сегмента. Кроме того, консолидация продолжается, причем на уровне многопрофильных холдингов, которые уже успели объединить бизнесы из разных сфер и имеют весьма сложную структуру.

Что мы видим с точки зрения регулирования холдингов, где есть разные элементы финансового бизнеса — и НПФ, и лизинг, и банки, и страховые компании? Все эти структуры попадают под надзор мегарегулятора. Мы видим четкие требования ЦБ к ним по умению агрегировать риск на контрагентов со всех подразделений, со всех видов бизнесов. Если мы говорим, например, о каком-то крупном клиенте банка, который уже является клиентом лизинговой компании, а в его ценные бумаги вложился НПФ, то эта сложная взаимосвязь всех финансовых структур внутри одного холдинга должна быть настроена и должна отслеживаться. Собственники бизнеса и топ-менеджмент должны уметь точно оценивать потери на уровне всего холдинга или группы компаний в случае банкротства какого-то крупного контрагента. Поэтому должен быть создан единый информационный ландшафт, который позволит агрегировать данные из всех видов бизнеса. Сейчас это умение — самый большой вызов для финансовой корпорации.

— Некоторые участники Форума говорили, что «ужаснулись», начиная работу по внедрению МСФО 9. Может, ничего не делать, авось пронесет?

— Для меня эта позиция тоже была удивительна. Ведь стандарт вступает в силу с 1 января 2018 года и становится обязательным для всех. Других вариантов не предусмотрено. Но хочу заметить, что сейчас практически ни у кого не осталось сомнений в необходимости перехода на МСФО 9. Принципиальное несоответствие этому стандарту повлечет за собой неподписание отчетности аудитором или наличие критической оговорки. О необходимости отчетности по МСФО мы уже говорили ранее.

— А кто эти аудиторы?

— Внешние аудиторские компании. Для топ-50 банков это в основном хорошо известные представители «большой четверки». В более мелких банках чаще встречаются небольшие локальные аудиторы.

— Хорошо, с мотивацией для банкиров мы разобрались. Расскажите, пожалуйста, немного о себе. Вы перешли в SAS из Сбербанка?

— Да, я перешла в SAS из Сбербанка, где работала на проекте с использованием инструментов и технологий SAS, там же познакомилась с локальной командой. Кстати, в Сбербанк я попала, наверное, в самый интересный момент: как раз начался этап активного внедрения продвинутого подхода в оценке кредитного риска и происходил запуск процесса превалидации, перед чем была проделана основная работа по построению моделей и переходу расчета RWA на основе этих моделей. Главный драйв заключался еще и в том, что почти все строилось «с нуля», аналогичного опыта среди российских банков на тот момент еще не было.

— Кто в Сбербанке тогда решился на этот гигантский по сложности проект?

— Первыми, естественно, были Герман Греф и Вадим Кулик, который курировал на тот момент блок «Риски», и, очевидно, именно эти люди были прародителями данной инициативы не только в Сбербанке, но в России в целом. Без их титанических усилий, я считаю, в столь сложной организации, как Сбербанк, внедрять такие стандарты, как Basel и МСФО, было бы просто невозможно. Я считаю, что в Сбербанке было совершено настоящее чудо с точки зрения риск-менеджмента, и я очень довольна тем, что мне посчастливилось участвовать в этом невероятно интересном проекте.

— На какие страны, по вашему мнению, можно ориентироваться риск-менеджерам? На Великобританию?

— Я бы не сказала, что мы можем ориентироваться на модель Великобритании. В SAS мы очень близко общаемся с нашими коллегами из европейских офисов, что помогает нам видеть «сверху», как выстраивается процесс управления рисками в различных странах. В Великобритании, например, ситуация сильно отличается от России, по крайней мере, это видно по другой структуре активов. Соответственно риски, возникающие там, отличны от наших.

Если брать шире, наверное, можно рассматривать некоторые страны Южной Африки, в каких-то аспектах — страны Азии (например, в части управления капиталом и стресс-тестирования). Но я думаю, что мы идем своим путем. Может быть, мы можем брать за основу итальянский опыт, но, опять же, это только основа.

Необходимо четко понимать, что в России есть своя специфика. Но понимая и осознавая, что у нас есть свои особенности, мы просто обязаны знать лучшие мировые практики и следовать им. Общие тренды у всех одинаковы!

— Пользуясь таким редким случаем, хотел бы подробнее расспросить о real-time decision making, то есть о принятии решений в широком смысле этого слова.

— Давайте начнем с построения кредитного конвейера — процесса кредитования физлиц, розничный сегмент. Очевидно, что сейчас без кредитного конвейера, который построен на real-time-движке, невозможно быть конкурентоспособным, ведь мы привыкли к тому, что продвинутые банки быстро отвечают на наши запросы, и мы уже не хотим ждать ответа несколько дней. То есть это уже must have.

Отойдем от розницы. Раньше в банках мы часто получали комментарии насчет того, что кредитование корпоративного сегмента — это всегда исключительно индивидуальный подход, это экспертное суждение, с каждой отдельной сделкой нужно поработать кредитному специалисту, оценить риски, передать в залоговую службу и т.д. Считалось, что здесь что-то автоматизировать и сделать онлайн невозможно по определению.

Сейчас, когда банкиры достигли того объема сделок, с которым просто не может справиться отдельная группа людей, пошли запросы по внедрению real-time-систем для корпоративного кредитования, то есть на выстраивание кредитной системы, кредитной фабрики для «корпоратов». Этот сегмент рынка продолжает расти, а сроки обработки заявок традиционным образом уже достигли своего пика. Как минимум какую-то часть всего этого процесса можно автоматизировать и ускорить, например расчеты рейтингов или запросы во внешние системы.

— Сегодня много говорили о стресс-тестировании. Почему здесь нужен real-time?

— Тему real-time в стресс-тестировании, которую сегодня на конференции мы много обсуждали и будем еще обсуждать, я назвала бы самой важной темой следующего года. Объясню, почему и почему здесь нужен real-time.

Что я понимаю под стресс-тестированием или сценарным анализом? Это умение очень быстро оценить влияние и отреагировать на любые внешние или внутренние изменения: макроэкономические, регуляторные, изменения внутри корпорации, изменения в стратегии. Приведу пример. Резко изменились, например, макроэкономические параметры: что-то произошло на валютном рынке, развернулись тренды на Forex. Банки должны мгновенно отреагировать и понять, как эти изменения отразятся на всех ключевых показателях. И нужно это в первую очередь даже не для регулятора, а для собственников бизнеса и топ-менеджмента. Ведь это есть инструмент принятия управленческих решений.

— Здесь должен работать внешний adviser или это дело самих банков?

— Возможны разные подходы. Все зависит от внутренних ресурсов и компетенций. Но сами методы, модели должны отражать индивидуальную специфику каждой корпорации. Потому что изменение стоимости нефти, изменение курса валют влияют на различные банки по-разному. У кого-то есть валютный портфель, а у кого-то нет. Кто-то завязан на энергетику с точки зрения кредитования, а кто-то нет. И вот эти модели влияния макроэкономических факторов на внутренний риск, их метрики у всех индивидуальные.

И тут очень важно, условно, за сутки, за какое-то обозримое время, быстро понять, как «нарисовать» картинку изменений с точки зрения риск-менеджмента банка в случае стрессовых условий. Например, если завтра произойдет девальвация местной валюты, как это отразится на банке в целом, какие сегменты будут затронуты, какие нормативы, может быть, будут не выполнены?

И второй момент — это сценарный анализ. Очень важно, чтобы собственники бизнеса могли «смоделировать» тот или иной сценарий: как им правильно очертить периметр консолидации, какие структуры оставить обособленными, какие слить в балансах, какие возможные результаты даст изменение стратегии развития, выходы на новые рынки, как тот или иной подход к оценке повлияет на расчет нормативов и т.д.?

Здесь уже мы говорим о сценарном анализе как об элементе управления бизнесом. Как можно менять бизнес-стратегию, как менять структуру, чтобы выйти на достаточный уровень доходности при соответствующей регуляторной составляющей?

— Пожалуйста, «кейсы в студию»!

— У нас есть хорошие примеры. С российскими банками мы уже плотно общаемся и ведем определенные предпроекты, а завершенные проекты и best practices есть в Европе и, например, в Сингапуре в Standard Chartered Bank, где вначале было внедрено решение SAS для перехода на стандарт МСФО 9.

Банк работает в 70 странах, соответственно везде разные структуры данных, разные источники. Сейчас они выстроили аналитику на уровне единых витрин и единой платформы. Все расчеты производятся на консолидированных данных.

И сейчас идет второй проект по внедрению интегрированного стресс-тестирования на той же платформе и с помощью тех же инструментов. Развитие проекта МСФО 9 на задачу стресс-тестирования — очень логично, ведь уже сам стандарт обязует проводить стресс-тест рассчитанных резервов.

— Ну, так в Сингапуре построена «цифровая экономика», цифровые банки…

— В этом году я встречалась в Сингапуре с представителями банка Standard Chartered. Мы подробно разбирали их проект по внедрению МСФО 9, и даже у них основной проблемой были данные и их качество. Так что проблемы при внедрении у всех банков действительно похожи.

— Все, как у нас.

— На самом деле, как показывает практика, банки в России уже перешли тот рубеж, когда они сильно отличались от европейских и азиатских. Сейчас, с точки зрения данных, готовность наших банков хорошая. Не хватает, наверное, серьезной мотивации для того, чтобы запустить действительно масштабный проект, в ходе которого будет выстроен правильный IT-ландшафт и наведен порядок в данных. Есть отдельно работающие инструменты, разрозненные источники данных, но нет комплексных, интегрированных между собой систем, для построения которых нужно собрать большую команду, выделить ресурсы, обозначить сроки.

— Вот мы и подошли к проблеме подготовки кадров. Вы этим не занимаетесь?

— Хороший вопрос. Мы постоянно получаем запросы от наших заказчиков на помощь в подборе кадров. Действительно, с этим сейчас достаточно сложно. Совсем немного вузов, даже в Европе, я уже не говорю о России, выпускают специалистов в области риск-менеджмента.

У нас вузовский курс длится четыре года (бакалавриат), плюс два года магистратуры. За шесть лет риск-менеджмент претерпевает такие изменения, что выученное на первом курсе, может стать неактуальным к концу обучения. Это, кстати, касается не только риск-менеджмента, а в целом аналитики и data science. Предполагается, что вуз дает фундаментальные знания, и именно поэтому так важно иметь возможность получать практические и актуальные знания и навыки в дополнение. Поэтому мы сотрудничаем со всеми топовыми вузами, в этом году мы сильно расширили свою академическую программу. У нас сейчас очень много идей на стадии воплощения.

SAS с каждым из этих вузов работает как с партнером. Где-то у нас отдельные направления, где-то курсы по изучению продуктов SAS, языка программирования SAS, где-то факультативы. Мы активно привлекаем после таких курсов молодых студентов на стажировку к себе в компанию. У нас работает много стажеров. Они учатся и параллельно работают в SAS, набираясь опыта в реальных проектах и погружаясь в индустрию.

В первую очередь SAS растит кадры для себя, конечно, но наша задача — помочь со специалистами и нашим заказчикам. Мы видим сегодняшних выпускников, это суперпоколение, они очень амбициозные, смелые, дерзкие в своих начинаниях. Их привлекают сложные, нестандартные задачи, где они могли бы найти применение своим техническим и математическим знаниям и навыкам. И если раньше это можно было найти в таких компаниях, как «Яндекс» или Google, то сейчас, с приходом автоматизации и применением продвинутой аналитики в банкинге, многие банки могут удовлетворить запросы перспективных молодых кадров.

— Видите ли вы некую депрессию на рынке?

— Я вижу на рынке если не кризис, то явное обострение рецессии. Возможно, у нас сейчас нет четкого видения, каким будет банковский сектор через год, но это не повод стоять на месте в ожидании. Каждый банк должен выстроить свою стратегию, обозначить вектор движения и следовать ему, на каждом шаге уточняя и корректируя. Это как в теории методов оптимизации.

Любое движение вперед создает основу для экономического роста. Тем более наша задача — управлять рисками, а не идти у них на поводу. В этой области преуспевают оптимисты.



Сейчас на главной