Банковское обозрение

Сфера финансовых интересов

22.01.2019 Аналитика
Трансформация любви

Как менялись в России взаимоотношения банков и корпоративных клиентов в последние два десятилетия



За последние 20 лет банковский сектор, как и вся российская экономика, пережил значительные трансформации: от периода безудержной свободы, поиска и пробы новых методов к периоду становления базовых принципов и основ, закреплению оптимальных практик в методологических и нормативных документах, к дальнейшему отсечению лишнего, формализации и стандартизации. Банки вынуждены адаптироваться к постоянно меняющимся условиям и новым вызовам, усилению регуляторного давления. Одновременно с этим изменялись взаимоотношения банков с клиентами — от позиции «музыку заказывает клиент» к отношениям, где банк четко устанавливает правила игры, которые ему, в свою очередь, диктует регулятор в лице ЦБ РФ

Возложение на банки функций финансового мониторинга платежей клиентов вынуждает формализовывать отношения с ними, держать дистанцию, позволяющую смотреть на клиента непредвзято, невзирая на уровень доходности конкретного клиента для банка.

Ты помнишь, как все начиналось?

В период зарождения современной банковской системы, 20–25 лет назад, банки и клиенты выступали как равные бизнес-партнеры. Сильный банк и сильный клиент представляли собой мощный конгломерат денег и возможностей. Банки охотно входили в проекты клиентов, не боялись инвестировать денежные средства, получая с этого не только комиссионный доход, но и свою долю прибыли.

Когда в 2013 году и позже банковский сектор начал испытывать трудности, именно наиболее «либеральные» в вопросах соблюдения законодательства банки начали стремительно терять лицензии

Образовалось огромное количество кэптивных, узкопрофильных банков, позволявших промышленным группам иметь свой «карманный» банк, в том числе для внутригрупповых целей. Но времена «шальных денег» быстро прошли, а «избыточные» для финансовой сферы банки, являющиеся сложной и дорогой в содержании структурой, оказались зависимы от ключевых клиентов, их денежных потоков. Это привело к перекосам во взаимоотношениях, исправление которых (в первую очередь силами ЦБ РФ) мы сейчас и наблюдаем.

Кто платит, тот и танцует

Еще 10–15 лет назад клиент — юридическое лицо был «законодателем мод» банковского рынка, он выбирал банк для обслуживания на основе своих требований, и выражение «открывать дверь в кабинет управляющего ногой» часто можно было понимать буквально. Клиент делал выбор исходя из тарифов банка, своего представления о его надежности и наличия в банке доверенного сотрудника: как правило, из клиентского направления или руководителя любого уровня (желательно высокого, но не обязательно). Сотрудники банка со своей базой («клиентщики») ценились на вес золота, так как клиенты были ориентированы в первую очередь на персональный подход и скорость обработки их обращений, а такие сотрудники для выполнения своих задач имели широчайшие полномочия по продвижению интересов крупного клиента в банке.

Ключом к лояльности было кредитование, клиент охотно оставался в банке, предоставлявшем ему заемные средства и обеспечивавшем комфортную обратную связь, но легко уходил, если другой банк (или сменивший место работы «клиентщик») предлагал кредит на более выгодных условиях. На банковском рынке Санкт-Петербурга известны случаи, когда при уходе управленческой команды банк покидал и основной пул его крупных корпоративных клиентов, переходя туда, куда ушел привычный менеджмент — даже если это был новый и малоизвестный банк.

Только банки с участием иностранного капитала в тот период могли позволить себе выбирать юридических лиц в соответствии с политиками, принятыми в материнских организациях. Как правило, клиентский костяк этих банков составляли глобальные клиенты группы, к российским же клиентам такие банки относились крайне консервативно и в некотором смысле предвзято. Во всем мире уже несколько десятилетий действует жесткое «антиотмывочное» законодательство, базирующееся в первую очередь на политике KYC (Know your client, или «Знай своего клиента»). Соответственно, если при принятии клиента на обслуживание иностранный банк знал о нем немного и у него могли возникнуть малейшие сомнения, то ему отказывали в открытии расчетного счета. Во времена, когда шла битва за клиента, такое поведение выглядело почти абсурдным.

В 2005–2012 годах во время работы в банке BSGV (впоследствии — Росбанк), входящем в группу Societe Generale, я неоднократно наблюдала, что банк охотно кредитовал в качестве частных лиц руководителей крупных компаний, но при этом отказывал им в открытии корпоративного счета. Да, это вело к потере некоторого сегмента банковского бизнеса и более слабой конкурентной позиции по отношению к другим банкам, зато быть клиентом крупного иностранного банка было в некотором смысле знаком качества. Также это давало и преимущества, например, при работе с иностранными контрагентами. Во-первых, «дочки» иностранных банков могли пользоваться обширной корреспондентской сетью своего материнского офиса, имели больший опыт проведения платежей по всему миру и урегулирования сложных ситуаций по валютным платежам. Во-вторых, иностранные партнеры зачастую отказывались вести расчеты через российские банки.

Трансформация отношений

Примерно в 2012–2014 годах ситуация начала меняться: была введена обязательная ежегодная идентификация клиентов, клиентские операции начали более жестко мониторить на предмет возможного наличия в них признаков транзитности и отсутствия у компании реальной деятельности. Но проходил этот процесс крайне неравномерно: на протяжении длительного периода игроки банковского рынка проводили разную политику. Клиенты логично шли по пути наименьшего сопротивления: если обслуживающий банк начинал задавать слишком много вопросов и запрашивать много документов, клиенты без труда находили другой, который спокойно проводил их платежи.

Сейчас клиент движется в банке в рамках заданных процедур и требований, влияние личностного и/или субъективного фактора минимизировано

Крупные и финансово устойчивые банки первыми поняли риски вольной трактовки «антиотмывочного» законодательства и ужесточили требования в соответствии с новыми рекомендациями регулятора в лице ЦБ РФ. Урожай клиентов, ищущих «легкой жизни», собрали некрупные банки, в том числе имеющие финансовые проблемы. Когда в 2013 году и позже банковский сектор начал испытывать трудности, именно наиболее «либеральные» в вопросах соблюдения законодательства банки начали стремительно терять лицензии. Вместе с ними потеряли деньги на своих расчетных счетах и встали в очередь кредиторов и клиенты — юридические лица, деньги которых «застряли» в проблемных банках. С 2012 по 2015 год я работала в банке «Миллениум», который был очень требователен к соблюдению законодательства в части финансового мониторинга, и в 2012-2013 годах пережила сложный период, когда возмущенные клиенты требовали «проводить платежки, а не копаться в их финансах», а в ответ на просьбы заполнить анкеты по ежегодной идентификации обвиняли во вмешательстве в их деятельность и приносили заявления на закрытие счета. Эти же клиенты в 2014-2015 годах возвращались присмиревшими из других банков, в том числе после отзыва у последних лицензий.

Новое время, новые стандарты

К 2016 году Центральный банк привел практически все банки к единообразной политике в части контроля клиентов и их платежей, с этого момента диктовать правила взаимодействия начали не клиенты, а банки. Четкие и однозначные нормативные документы в виде рекомендаций ЦБ не давали банкам возможности вольно трактовать законодательство, зато позволили формализовать требования и подходы к обслуживанию, в том числе автоматизировать контроль клиентов и их платежей в части финансового мониторинга. При этом клиентские подразделения утратили возможность влиять на принятие решений касательно конкретных клиентов в части финансового мониторинга.

По сути, сейчас клиент движется в банке в рамках заданных процедур и требований, влияние личностного и/или субъективного фактора минимизировано. Многие крупные банки создали центры принятия решений по различным направлениям: это касается и финансового мониторинга, и кредитования. Все процедуры в этих центрах максимально автоматизированы.

Это имеет как плюсы, так и минусы: клиент, движущийся по стандартному маршруту, получает быстрое типовое обслуживание. Но любая нестандартность финансовой модели клиента приводит к тому, что система может дать сбой и клиент окажется за бортом привычного типового сервиса. Ручной же разбор нетиповых ситуаций в настоящее время требует высочайшей квалификации специалистов, так как решение по каждому такому случаю связано с возможной перспективой его отстаивания перед ЦБ. Несомненно, сейчас и клиенты, и регулятор в лице ЦБ готовы к диалогу с банками, но это требует высокого профессионализма сотрудников кредитных организаций, четкого знания нормативной базы, готовности отстаивать свое мнение. Таких специалистов не может быть много, их стоимость на рынке труда велика, а цена ошибки может равняться банковской лицензии. В результате банку зачастую целесообразнее работать выверенными, стандартизированными методами и не разбирать особенности конкретного клиента.

В соответствии с выбранной моделью взаимодействия каждый банк решает самостоятельно, насколько глубоко он готов погружаться в анализ финансово-хозяйственной деятельности своих клиентов. Одни банки работают только в рамках автоматизированной обработки платежей, стандартных запросов и ответов, другие — анализируют клиентов более глубоко, запрашивают дополнительные документы и обоснования, пишут профессиональные и мотивированные суждения. Обе эти модели поведения банков в первую очередь имеют целью соблюдение требований регулятора при проведении платежей и принятии банком на себя разумных рисков. Но независимо от банка и принципов его поведения, клиент вынужден стандартизироваться, приводить свои бизнес-процессы и связанные с этим банковские расчеты к понятным моделям, показывать банку структуру своей финансово-хозяйственной деятельности, административные и налоговые платежи, предоставлять подтверждающие документы.



Сейчас на главной