— Владимир Игнатьевич, сейчас снова разгорается дискуссия по поводу региональных банков. По вашему мнению, нужны ли они банковской системе?

— Давайте сразу определимся, что вы понимаете под словосочетанием «региональный банк». Если речь идет о мелких банках, едва входящих в девятую-десятую сотню, это отдельный вопрос. Согласен, жизнь таких банков непроста. Например, им сложно исполнять все требования ЦБ РФ. Для этого мелким банкам элементарно не хватает персонала.
Я же под определением регионального банка понимаю другое. Региональный банк — это кредитная организация с центральным офисом не в Москве. При этом так называемый региональный банк может быть гораздо крупнее столичного. Я работой нашего банка хочу закрепить в сознании сообщества как раз такой образ, хочу доказать, что может существовать крупный федеральный банк с центральным офисом в регионе.
То есть нужно корректно выражаться. Понятие «региональный» в определенной интерпретации выглядит как обидное и уничижительное. Региональный банк — не мелкий банк. Неважно, где банк находится, — важен его масштаб и амбиции.

— Но ведь развитие таких банков рано или поздно приводит их в Москву — рынок-то очень привлекательный…

— Развитие каких банков? Мы, например, в Москву и Питер в принципе не хотим выходить. Рынок за пределами этих регионов гораздо более интересен и эффективен. Москва перенасыщена банковскими услугами.
Знаете, это можно сравнить с московскими пробками. В столице вы можете терять в пробках три-четыре часа своей жизни впустую ежедневно. А в регионах это время вы направите на созидательный труд. При этом, поверьте, результат такого труда может быть не хуже.
Этому есть отличные примеры: УРСА-банк до слияния, затем МДМ Банк. Ведь они в Москву пришли только после того, как сделали большой бизнес в регионах. Или «Восточный экспресс» — ему две столицы не нужны. Или Ханты-Мансийский банк — у них есть в Москве большая доля бизнеса в дилинге, но основная деятельность — в регионе.
Вот посмотришь, бывало, на МДМ Банк, на Ханты-Мансийский банк, на СКБ-банк и задашься вопросом: а нужны ли такие региональные банки?!

— То есть вы уже считаете себя федеральным банком?

— Мы региональный банк, работающий на федеральном уровне. До 2005 года СКБ-банк не выходил за территорию Свердловской области. В 2005 году мы начали развитие нашей филиальной сети, открыв менее чем за пять лет более 100 новых точек. Сейчас география нашей работы по горизонтали от Калининграда до Иркутска и по вертикали — от Мурманска до Черкесска. Да, сегодня мы федеральный банк с центром в середине России — в Екатеринбурге.

— Как вам удается конкурировать с федеральными игроками?

— Региональный розничный рынок настолько емкий, что мы не чувствуем конкуренции федеральных банков. На протяжении всего текущего года мы каждый месяц находимся в первой десятке банков России по объему прироста портфеля потребительских кредитов. Решающий фактор успеха — комфортные для клиента условия кредитных продуктов и скорость обслуживания в офисах.
Следуя простым правилам качественного обслуживания, легко конкурировать с любым банком — даже со «Сбером». Сбербанк вообще очень хороший конкурент — поставщик клиентов, если так можно выразиться. Бесспорно, в последнее время в этом банке произошло очень много позитивных изменений. Но в связи с тем, что он очень большой, от него по-прежнему очень легко «откусывать куски».

При этом мы не стремимся конкурировать с гигантами рынка по цене. Нужно уметь работать на рынке по более высоким ставкам, потому как низкий процент по кредиту — вопрос рыночной конъюнктуры. Нельзя строить бизнес, который зависит от конъюнктуры. Ценовые войны ослабляют. Поэтому наша судьба — конкурировать в скорости и качестве. И, надо сказать, мы находим на рынке своего клиента.

— И в чем же состоит ваш секрет привлечения клиентов?

— Борьба за клиента строится на маркетинговом и технологическом уровне. Начальная задача — чтобы клиент о тебе узнал, конечная задача — чтобы он вышел из банка удовлетворенный оказанной услугой. Все это в идеале должно порождать «сарафанное радио», которое приведет следующих клиентов.
В период кризиса мы увеличили многие наши показатели в разы именно на эффекте «сарафанного радио». Напомню, что осенью 2008 года Урал в масштабах страны отличился локальной паникой вкладчиков. Некоторые банки остановили выдачу вкладов, некоторые вовсе не перенесли кризис, де-факто обанкротились и были проданы или санированы. Причем в одном только Екатеринбурге последних было три, и все именитые, заметные до этого на рынке.
В этих условиях мы достойно выдержали испытание судьбы. Начиная уже с декабря 2008 года, в самый разгар кризиса, вкладчики обратно понесли нам деньги. Портфель вкладов перед началом кризиса у нас составлял 10 млрд рублей, сейчас — 30 миллиардов.
Знаете, есть такая команда КВН — «Уральские пельмени». Они открыли пару лет назад в нашем городе магазин авторских подарков. Мне из него принесли замечательный сувенир. Это фоторамка с ключом под стеклом, на ключе гравировка — «СКБ-банк». А под ключом надпись: «Ключ от банка, в котором еще остались деньги». Мы их не просили, они сделали это по своему желанию. Вот это я и называю «сарафанным радио»!

— Вы отметили, что усиленно развиваете потребительское кредитование. Как вам это удается на фоне общей стагнации сегмента?

— Во-первых, отмечу наше рыночное позиционирование. Мы никогда не кредитовали в магазинах. А именно этот рынок «схлопнулся» в кризис. Наши кредиты — исключительно в офисе банка. Человек идет за кредитом осознанно, продуманно — это не импульсивный клиент. На офисные кредиты существует фундаментальный спрос. Этот рынок после кризиса «проснулся» раньше, а мы в ответ поспешили дать адекватное предложение.
Мы, конечно, проработали нашу кредитную линейку под послекризисные изменения. В частности, мы теперь не рассчитываем на поручительства. Кризис многих напугал, теперь мало кто хочет быть поручителем. Это увеличивает банковские риски. В противовес этому мы ограничили сумму кредита величиной 350 тысяч рублей.
Сегодня у нас это самый продаваемый кредит. Что касается объемов выдач, то их обеспечивает активная маркетинговая политика банка и скорость обслуживания клиента.
Надо сказать, что мы уже несколько месяцев подряд выдаем кредитов больше, чем выдавали до кризиса.

— А как у вас с фондированием?

— Это неактуальный на сегодня вопрос. Денег много не только у нас, а у всех банков. На рынке избыток ликвидности. Вообще, честно говоря, в этом вопросе я чувствую себя как будто немного не в своей тарелке. За всю свою банковскую деятельность я гонялся за пассивами, решал задачу «Где взять деньги?». Сейчас мы фактически отказываемся от денег, понижаем ставки привлечения, чтобы снизить приток пассивов.

Поэтому с фондированием сейчас никаких проблем нет. В этом году мы разместили рублевый облигационный заем на 2 млрд рублей. Организаторы приглашают размещать следующий, но мы пока не хотим.

— Сейчас многие банки страдают от высокого уровня «просрочки», а что с этим показателем у вас?

— В нынешних посткризисных условиях потеряны ориентиры. Если в условиях стабильной экономики уровень просрочки по физическим лицам в 2% был приемлемым, то какой уровень приемлем сейчас? 5,7 или 10%? Самый объективный показатель сегодня — сравнение с конкурентами. Мы делаем анализ конкурентной среды и видим, что наши показатели просрочки примерно в два раза ниже, чем по банковской системе в целом. Если говорить конкретно, то на сегодня уровень нашей просрочки составляет 4,1%. Можете сравнить с конкурентами.
Один из факторов, обеспечивающих качество портфеля, — это наш принцип не работать по скорингу. Не верю я в логику: если это женщина такого-то возраста, с таким-то уровнем дохода, которая предпочитает платья зеленого цвета, то ей можно выдать кредит. А вот если она любит красные платья, то нельзя. Не верю.
Сколько было копий сломано с консультантами разными, аудиторами, рейтинговыми агентствами! Все нас убеждали работать по скорингу. Мы же изучаем каждого клиента индивидуально. И вот результат! Кризис показал, сколько просрочки у нас и сколько у тех, кто работал по скорингу. У нас в два раза меньше.