«Чтоб я жил на одну зарплату?!»

«Еще три–пять лет назад люди, претендующие на позиции топ-менеджеров в банках, были счастливы, если им предлагали более или менее приличную зарплату, — рассказывает «БО» руководитель одного из «средних» московских банков. — О других схемах мотивации никто и не заикался: какие уж там корпоративные пенсионные планы, социальные пакеты, льготы при кредитовании или оплата жилья! Как говорилось в тогдашнем рекламном ролике — не в этой жизни. На рынке господствовал принцип: бери, что дают и скажи спасибо, что тебя берут.

Давали, прежде всего, fix — жестко оговоренную годовую зарплату, размер которой, как признаются сами банкиры, очень редко зависел от результатов деятельности конкретного человека или от итогов деятельности банка в целом. О бонусах и премиях кандидаты на посты топ-менеджеров заговаривали крайне редко и только в тех случаях, когда получали недвусмысленный «сигнал» — работодатель к обсуждению этой темы готов. Однако повторимся, случалось это редко: рынок был настолько «узким» и убитым кризисом, что наемным сотрудникам оставалось только соглашаться на предложенные им условия. Никто в другом банке с мешком денег и с расписанной по годам бонусной программой их не ждал.

Однако счастье оказалось возможным и в этой жизни, и говорить «спасибо» только за то, что их берут на работу, российские финансовые топ-менеджеры быстро разучились. По крайней мере, такова тенденция последних двух лет, считает специалист рекрутингового агентства Flex Оксана Фомичева. По ее мнению, на сегодняшний день можно констатировать, что «звезды» банковского рынка сильно «перекуплены». «Ответ, почему так происходит, очевиден: банковский рынок растет, фондовый — тоже, прибыль компаний, работающих в финансовом секторе экономики, огромна, и у работодателей есть возможность поднимать зарплаты, для того чтобы привлекать высокопрофессиональных сотрудников с известными именами, опытом работы и клиентской базой, которая позволит компании совершить качественный прорыв», — поясняет эксперт.

С ней согласен и заместитель директора департамента управления персоналом Промсвязьбанка Виталий Дрофа. «Рынок труда в этом секторе в настоящее время переживает очередной период повышенной активности, связанной с общей динамикой развития финансового сектора экономики нашей страны. Учитывая это, я могу утверждать, владельцы и первые лица банков могут услышать далеко не те цифры, которые они ожидают услышать от кандидатов, рассматриваемых в качестве замены ушедшим менеджерам», — поясняет эксперт. Представитель Промсвязьбанка, правда, добавляет, что названные соискателями цифры желаемых доходов могут быть как на порядок выше, так и на порядок ниже. Но, как признаются банкиры, последнее на сегодняшний день превратилось в настоящее исключение из правил, а вот первое стало общей практикой.

Требованиями к размеру зарплаты и бонусов дело не ограничивается. Представители рекрутинговых компаний жалуются, что топ-менеджеры наряду с вполне обоснованными требованиями (чтобы в договоре были предусмотрены социальные гарантии, выстроена «лестница успеха», при которой выплата бонусов четко «привязана» к выполнению конкретных задач) стали выдвигать такие, которые иначе как капризами сложно назвать. Например, в хед-хантерских компаниях рассказывают историю о топ-менеджере, который отказался от выгодного предложения только потому, что ему в качестве одной из льгот предложили корпоративную машину классом ниже, чем была у него на момент начала переговоров.

«Конечно, это преувеличение — понятно, что у человека почти наверняка были еще причины для отказа, и заявленное недовольство маркой машины стало поводом, а не главным фактором, сыгравшим роль при принятии решения», — говорит Оксана Фомичева (Flex). Но эта история очень показательна: чем быстрее развивается рынок и успешнее становится банковская деятельность в России, тем больше «капризничают» топ-менеджеры, настаивая уже не только на огромной годовой фиксированной зарплате, но и на программе бонусов, и на предоставлении им гарантий в случае покупки банка или его реструктуризации, и на разработке индивидуальных программ кредитования и пенсионного обеспечения, и даже на предоставлении льгот для членов семьи. Если, конечно, таковые имеются, что далеко не всегда факт: для российского банковского рынка характерна уникальная (во всяком случае, с точки зрения Европы и США) молодость топ-менеджеров. Их средний возраст на сегодняшний день не превышает 35—40 лет, в то время как в США он колеблется от 45 до 50 лет. А в более консервативной Европе предпочитают в качестве руководителей банков иметь людей постарше — тех, кому за 50.

Вернемся, однако, к fix. Эту часть ежегодного дохода топ-менеджеров, конечно, никто не отменял, и в договорах, которые заключаются между работодателями и купленными «звездами» банковского рынка, размер зарплаты четко оговаривается. Однако теперь, как поясняет руководитель финансового направления агентства «Контакт» Карина Коэн, доля fix в общем доходе топ-менеджера российского банка не превышает 50%, а зачастую составляет и 40%. «Ситуации, при которой размеры fix превышают размеры бонусов, не бывает», — поясняет эксперт. При этом, как считают аналитики, по мере развития рынка соотношение между фиксированной зарплатой и дополнительными платежами в виде бонусов и премий будет меняться в пользу последних. Как раз с целью мотивировать топ-менеджера, а заодно и покрепче «привязать» его к банку: ведь в случае ухода до истечения контракта он рискует потерять бонусы. Особенно, если график их выплат построен так, что большая часть выплачивается через три-четыре года после начала работы человека в конкретной финансовой структуре.

«Наручники», «парашют», «ботинок», опционы и пенсия — все для них

Топ-менеджеры, по крайней мере, в российских банках считаются элитой, своего рода «золотым фондом» компании. Стоит ли удивляться тому, что и в названии мотивационных схем все чаще фигурирует в последнее время слово «золото» — «золотой парашют», «золотой ботинок», «золотые наручники» и даже «золотое рукопожатие», которое во многих отношениях схоже с «золотым парашютом». Впрочем, как поясняет начальник отдела по работе с клиентами негосударственного пенсионного фонда ИНГ Анастасия Коняева, все эти понятия пришли на российский рынок труда из стран с развитой экономикой, где топ-менеджеров стараются «привязать» к компании всерьез и надолго. «У нас же даже сейчас контакты с высокооплачиваемыми сотрудниками зачастую носят краткосрочный характер, и только в последнее время эта тенденция стала переламываться», — говорит эксперт.

По сути, все это «золото» не что иное, как заблаговременно достигнутые между топ-менеджерами и акционерами банков договоренности на случай, если что-то пойдет не так. Например, человек не оправдает возложенных на него надежд или будет вынужден уйти по состоянию здоровья, или его положение в структуре ухудшится в результате ее поглощения или реорганизации бизнеса. Как поясняют эксперты, «брендовый» топ-менеджер теперь не пойдет работать в крупный западный банк, если заблаговременно не оговорит себе возможность использования «золотого парашюта», «золотого ботинка» и т.д. Ну, и конечно, если не будет уверен, что его устраивают «золотые наручники», которые непременно попытается надеть на него компания.

«Золотые наручники», как говорят аналитики, — одна из самых распространенных на сегодняшний день форм мотивации работы топ-менеджеров в западных банках. Ее суть заключается в том, что для человека разрабатывают такой компенсационный пакет, который делает его уход из компании в высшей степени экономически невыгодным. Например, как поясняет старший консультант департамента консалтинга аудиторско-консалтинговой группы «Развитие бизнес-систем» Мадлен Батурина, может быть выстроена программа отложенных выплат бонусов: в этом случае менеджер получает бонусы только по истечении определенного периода, например, через три-четыре года после начала работы. При этом они перечисляются траншами каждый год, но человек не может снять эти деньги со счета и использовать их по своему усмотрению. Если он уволится раньше времени, то эту сумму не получит. «Это как раз и называется «золотыми наручниками» — компания таким образом привязывает к себе топ-менеджера, и ему бывает очень сложно уйти из нее, даже если он понимает, что здесь у него меньше возможностей для профессионального или карьерного роста, чем в другом банке», — говорит эксперт.

«Золотой ботинок» обычно используется, когда компания хочет расстаться с менеджером, например, потому, что он не достиг прогнозируемых результатов, поссорился с акционерами или просто у руководства банка появилось желание влить в бизнес «свежую кровь». Все бы ничего, но только выход на рынок обиженного экс-топ-менеджера зачастую оборачивается значительными имиджевыми издержками для компании. Чтобы избежать их, как поясняет Анастасия Коняева (НПФ ИНГ), человеку фактически предлагаются огромные «отступные». Нечто похожее предусматривает и «золотой парашют»: с человеком тоже хотят расстаться, но не потому, что он не оправдал доверие, а потому, что достиг пенсионного возраста или не может больше работать по состоянию здоровья. Тогда в дело снова вступает компенсационный пакет. «И мы все чаще видим на рынке ситуацию, когда такие схемы поощрения и своего рода гарантий начинают разрабатываться с самого начала работы человека в компании. Это экономически выгоднее, потому что формируются такие пакеты постепенно, разовые огромные выплаты уходящему менеджеру могут негативно отразиться на финансовом положении компании», — поясняет Анастасия Коняева. А здесь, по словам эксперта, необходимо учитывать, что иностранные банки в своей отчетности прописывают отдельной строкой расходы на содержание своих топ-менеджеров, начиная с размеров бонусов, которые им выплачиваются, и кончая компенсационными выплатами в случае их ухода.

В мотивационный «пакет» западных банков, кроме «наручников», «парашюта» и «ботинка», входит и такой инструмент, как опционы — предоставление топ-менеджеру возможности непосредственно участвовать в бизнесе своего банка путем владения акциями. В США и странах Европы доля доходов от опционов составляет в общем доходном «портфеле» топ-менеджеров от 10 до 40% в зависимости от размера пакета, текущей ситуации на рынке и «профиля» конкретной компании. На российском банковском рынке ситуация пока иная: здесь опционная схема мотивации только делает первые шаги. В январе 2005 года 10 топ-менеджеров Росбанка стали владельцами его акций в размере 1,18% от его капитала. Если бы акции обращались на бирже, то стоимость переданного топ-менеджерам пакета могла бы на тот момент составить более 14 млн долларов. Между тем на рынке поговаривали, что акции достались топам всего за 10% их реальной стоимости.

В мае 2005 года банк «Зенит» заявил, что он разработал опционную программу для поощрения топ-менеджеров, в рамках которой высокопоставленным сотрудникам банка было передано около 7% акций финансово-кредитной структуры. По информации банка, программа стимулирования менеджеров разработана еще в 2000 году. Она предусматривает передачу акций менеджерам, если они смогут привлечь в капитал иностранного инвестора. И как только он появился в лице Urals Energy, менеджеры стали совладельцами «Зенита». Собственно говоря, этим дело на сегодняшний день и ограничивается: в большинстве частных банков нет и намека на разработку опционных программ для топ-менеджеров. Несколько лидеров банковского бизнеса, в числе которых финансовая группа МДМ, заявляют о том, что такое возможно, но пока не уточняют, когда, в каких объемах и для какого числа своих топ-менеджеров.

«Здесь играет свою роль сразу несколько моментов. Во-первых, у наших «топов» нет культуры участия в подобных мотивационных программах, и это неудивительно — ведь фондовый рынок остается нестабильным и непрозрачным, а банковских акций на нем, за исключением ценных бумаг Сбербанка, в принципе нет, — говорит Мадлен Батурина («Развитие бизнес-систем»). — Поэтому они предпочитают получать fix и/или бонусы, то есть такие мотивации, которые им ясны, понятны и уже хорошо известны». Вторая проблема, по словам аналитика, трудности с передачей прав собственности — законодательство, которое регулирует эти вопросы, пока недостаточно проработано. В результате опционы как форма поощрения банковских высокооплачиваемых «спецов», остаются у нас делом будущего, резюмирует Мадлен Батурина.

Делом будущего, по-видимому, остаются для России пока и индивидуальные пенсионные планы как способ поощрения топ-менеджеров. Как поясняет Анастасия Коняева (НПФ ИНГ), для банков, работающих в странах с развитой экономикой, составление таких планов для топ-менеджеров — такая же неотъемлемая часть корпоративной культуры, как и реализация бонусных программ.

Топ-менеджер топ-менеджеру — рознь

В принципе, топами в банках считаются сотрудники, оказывающие максимальное влияние на развитие его бизнеса. Стандартный перечень включает в себя председателя правления, его заместителей, президента, вице-президентов, а также руководителей ведущих для банка направлений, которые могут быть в ранге вице-президента или зампреда правления, а могут и не быть таковыми. Впрочем, даже с этой оговоркой этот список весьма условен: в иностранных банках, например, люди со статусом вице-президента далеко не всегда считаются топами и соответственно оплачиваются. А в российских в число избранных как раз могут быть включены люди с весьма скромными официальными наименованиями должностей. Но общая тенденция пока такова: в российских крупных банках топ-менеджеров обычно насчитывается от 20 до 40 человек, в иностранных — от 5 до 10.

Может сложиться превратное впечатление, что вице-президенты и/или заместители председателя правления инвестиционных, корпоративных и розничных банков получают примерно одинаково. Конечно, при условии, что у банков примерно одинаковый объем бизнеса, и в различных рейтингах они занимают близкие позиции по величине капитала, ликвидных активов и т.д. Однако, как поясняют эксперты, на деле все обстоит совсем не так: среди «топов» есть своя белая кость, среднее и низшее звено. И к какой группе принадлежит тот или иной руководитель, напрямую зависит от того, в каком банке он работает и какое направление в нем курирует.

Самой высокооплачиваемой частью банковского топ-менеджмента считаются «звезды», отвечающие за инвестиционный банкинг. Их ежегодные доходы, как поясняет Карина Коэн («Контакт»), могут достигать и двух, и трех, и даже пяти миллионов долларов. Таким менеджерам приходится решать очень сложные проблемы. Уровень их ответственности по определению выше, в связи с тем, что они руководят бизнесом, сопряженным с высоким уровнем риска. К тому же обычно такие топ-менеджеры являются костяком целой инвестиционной команды, от успешной работы которой напрямую зависит большая часть доходной части банка.

На второй ступени по размерам доходов стоят топ-менеджеры, занятые в корпоративном банкинге — работе с юридическими лицами. Они, по словам экспертов рекрутинговых агентств, оплачиваются похуже, чем «инвестиционщики», но, тем не менее, тоже очень высоко: ежегодный доход топ-менеджеров здесь достигает 1 млн долларов.

«Такой высокий доход объясняется тем, что успех в наших банках зависит больше от личности, чем от технологической базы. В результате с уходом одного топ-менеджера, курирующего корпоративный банкинг, очень часто меняется финансовый результат банка в целом», — говорит Карина Коэн. Кроме того, топ-менеджеры такого уровня обычно имеют налаженные связи с крупными корпоративными клиентами, располагают своей клиентской базой, потеря которой для банка может обернуться не только сокращением доходов, но и убытками. Особенно в тех случаях, когда топ-менеджер уходит прямиком к конкурентам. Стоит отметить, что так оно чаще всего и бывает: эксперты рекрутинговых агентств говорят, что можно буквально по пальцам пересчитать случаи, когда люди соглашались менять профиль и осваивать вместо привычного корпоративного банкинга инвестиционное направление. Поэтому работодатели предпочитают заведомо переплатить такому человеку, лишь бы он не оставлял их и не уносил с собой к конкурентам и опыт, и знания, и клиентуру.

Третья и самая низкооплачиваемая категория банковских топ-менеджеров: специалисты, занятые в розничном бизнесе. Их доходы, как стало известно «БО», редко превышают 500 тыс. долларов. Исключение составляют люди, работающие на ключевых позициях в «чисто» розничных банках или отвечающие за становление розничного направления как такового в универсальных банках. Однако, как подчеркивают эксперты, и в этом случае порядок цифр составляет 600–750 тыс. долларов, но не достигает и даже не приближается вплотную к одному млн долларов, что вполне возможно и в инвестиционном, и в корпоративном банкинге. Причина здесь в том, что розничный бизнес — справедливо или нет — считается самым простым. Во всяком случае, сейчас, когда это направление переживает период бурного роста, и клиент, что называется, сам «клюет». Со временем, как говорят наблюдатели, ситуация, конечно, изменится: топ-менеджерам розницы придется отвечать за разработку и реализацию систем риск-менеджмента, повысится уровень их ответственности, повысится и вознаграждение за труды. Однако пока это только светлое будущее.

«Госы», «наши» и «не наши»

Впрочем, фиксировать «среднюю температуру» на рынке топ-менеджерского труда можно только с определенными оговорками. Например, с такими: в иностранных «дочках», российских коммерческих финансово-кредитных структурах и госбанках принципиально разные подходы к мотивации деятельности своих «звезд». Прежде всего потому, что принципиально отличаются концепции выстраивания банковского бизнеса, а значит, и понимание того, какое место занимают топ-менеджеры в деятельности банка и какую роль они играют в бизнес-процессах.

«В иностранных компаниях считается необязательным разрабатывать какие-то специальные формы для мотивации топ-менеджеров: считается, что они и так очень хорошо оплачены и не нуждаются в дополнительных мотивациях. А вот менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников, напротив, пытаются удержать, причем все чаще не за счет резкого увеличения зарплаты, а путем вовлечения их в деятельность компании», — говорит Мадлен Батурина («Развитие бизнес-систем»). Это маркетинговый подход: к персоналу относятся, как к внутреннему клиенту, поясняет эксперт. «У нас же пока все держится на топ-менеджерах, отсюда и соответствующее отношение к ним и к персоналу пониже. Нашим банкам нужны «звезды», которые могли бы обеспечить своим структурам качественный рывок. «Западникам» нужны сотрудники, которые были бы винтиками общей системы», — констатирует Мадлен Батурина.

С консультантом АКГ «Развитие бизнес-систем» согласны и другие эксперты. По мнению Карины Коэн («Контакт»), лучше всех в западных банках живут менеджеры среднего звена, они заведомо переплачены по сравнению с аналогичным персоналом на российском рынке. «Они очень лояльны к своему банку, фактически они являются «костяком», и именно факт его существования позволяет легко менять топ-менеджеров. Для российских банков такая ситуация нехарактерна. Здесь, напротив, средний и низший менеджерский уровень находится в тени, ему уделяется очень мало внимания, а держатся наши банковские структуры на личности руководителя. Когда он уходит, то ситуация начинает развиваться, как в инвестиционном банкинге, а это неправильно — коммерческие и розничные банки должны быть построены на четких технологиях и четких бизнес-процессах», — подчеркивает Карина Коэн.

Отмечают эксперты и другой момент: в иностранных банковских «дочках» материальная мотивация практически никогда не стоит на первом месте. Главный мотив при привлечении на работу топ-менеджера: ты будешь не в какой-то неизвестной финансовой структуре, а в брендовом банке с мировой известностью. Ты получишь возможность овладеть такими технологиями, которые российским банкам пока только снятся. «В качестве очень сильного мотивационного момента иностранные банки выдвигают и возможность обучения — они, в отличие от наших банков, действительно активно работают над такими программами и создают реальные условия для повышения профессионализма своих топ-менеджеров. Куда лучше, чем в российских банках, разработаны у них и социальные схемы мотивации, и пенсионные программы», — поясняет Оксана Фомичева (Flex). «Материальная мотивация — размеры fix, бонусы, премии — оказывается у них чуть ли не на четвертом-пятом месте», — констатирует Карина Коэн («Контакт»). А в системе ценностей российских банков она по-прежнему занимает почетное первое место, говорят эксперты.

В результате складывается ситуация, которая на первый взгляд может показаться парадоксальной: в Россию приходят банки с мировыми именами, а российские топ-менеджеры не слишком рвутся в них работать, предпочитая менее технологичные, но более щедрые «свои». Впрочем, как подчеркивает Карина Коэн, деньги в этом случае решают не все. «Очень важную роль играет то, что в иностранных «дочках» наш топ-менеджер чувствует себя скованным: он фактически является промежуточным звеном между хэд-офисом и российским средним и низшим персоналом. Зачастую у него нет возможности принимать самостоятельные решения или разрабатывать продукты по своему усмотрению — вместо этого он должен проводить в жизнь решения, разработанные без его участия или с минимальным его участием», — говорит эксперт. Понятно, что такая ситуация молодых амбициозных российских «топов» устраивает далеко не всегда. Впрочем, их западных коллег — тоже. «Пример тому — Мишель Перирен, недавно перешедший из Райффайзенбанка в финансовую группу «МДМ», — говорит Мадлен Батурина («Развитие бизнес-систем»). — Вполне возможно, что он решился на такой шаг потому, что в российском банке совсем иной уровень драйва, здесь есть возможность поднять какой-то проект с нуля, не оглядываясь при этом на хэд-офис в Нью-Йорке, Лондоне или Франкфурте». А если учесть, что российские крупные банки сейчас готовы и переплатить за понравившегося им топ-менеджера, то чаша весов легко может склониться в их пользу.

Впрочем, справедливости ради, следует сказать, что и иностранные структуры не стремятся нанимать на руководящие посты российских «спецов». Их вполне устраивает ситуация, при которой «баба-яга выращивается в своем коллективе», например, в крупных офисах в странах с развитой экономикой. Переплачивать российским менеджерам, зачастую избалованным высокими окладами и бонусами, «западники» ни в коем случае не готовы. Поэтому случаи найма российских «звезд» в руководство крупных иностранных банков носят разовый характер. Тем не менее наши банки явно опасаются возможной конкуренции со стороны пришедших в страну «дочек» и потому предпочитают переплатить своим топ-менеджерам, заковать их в «золотые наручники» и привязать к себе социальными льготами или отдельным кабинетом с персональной машиной. «На первый взгляд все это может показаться сущими мелочами, однако на деле именно фактор «машина-кабинет» зачастую играет важную роль при принятии топ-менеджером решения, где ему работать, — поясняет Оксана Фомичева (Flex). — Топ-менеджеры в западных банках, за редким исключением, обычно сидят в общем зале с другими наемными сотрудниками, далеко не всегда за ними «закрепляется» персональная банковская машина». Наша же «белая кость» привыкла к куда более комфортным условиям, а теперь она еще получает возможность «выбивать» из акционеров все новые поблажки. Те готовы предоставлять их, лишь бы не потерять хорошего специалиста с эффективно работающей командой, клиентской базой и опытом решения неизбежных в банковском деле проблем.

Казалось бы, в такой ситуации главными покупателями «наших» и «не наших» топ-менеджеров должны были бы стать государственные банки — Сбербанк, Внешторгбанк. Однако эксперты рекрутинговых агентств говорят, что прецеденты прихода сюда по-настоящему «брендовых спецов» можно пересчитать по пальцам, хотя как раз в этих банках наблюдается синтез различных мотивационных подходов, характерных для иностранных и российских банковских структур. С иностранцами наших «госов» сближает то, что они тоже делают упор на бренд: работа в Сбербанке или Внешторгбанке, по их мнению, должна восприниматься топ-менеджерами, как высшее счастье, своего рода признание их заслуг и профессионализма, говорят эксперты рекрутинговых агентств. С другой стороны, госбанки готовы хорошо оплачивать деятельность своих топ-менеджеров и предоставлять им такие социальные пакеты, которые кажутся немыслимыми в других российских банках. К сильной стороне «госов» относится и их стабильность: высокопрофессиональный сотрудник, придя сюда, может быть уверен, что это работа — на длительный срок. Конечно, при условии, что он найдет общий язык с акционерами.

Однако на этом мотивационные факторы заканчиваются и начинаются демотивационные. У Сбербанка не в чести ни опционные, ни бонусные системы поощрения топ-менеджеров. У Внешторгбанка эти системы находятся в зачаточном состоянии: по словам главы ВТБ Андрея Костина, на сегодняшний день для топ-менеджмента банка существует система бонусов, зависящих от чистой прибыли. Понятно, что беда невелика, если возможные доходы от опционов и бонусов закладываются в фиксированный размер оплаты. Но для западных «спецов», привыкших к другим схемам мотивации, такая ситуация, мягко говоря, непривычна.

ДОСЬЕ «БО»

Опционы как система вознаграждения менеджеров используются в мировой практике с конца 1970-х — начала 1980-х годов. Переломным моментом в истории этой схемы вознаграждения топ-менеджеров (а в практике некоторых компаний — всех сотрудников независимо от их статуса) стал момент, когда механизмом наделения правом распоряжаться пакетом акций воспользовались две крупнейшие корпорации Apple Computer и General Electric. К началу 1990-х годов так стимулировали своих топ-менеджеров уже 82% компаний, входящих в индекс Standard & Poor`s 500. При этом по мере роста мировых фондовых рынков росла и доля доходов, полученных от опционов на акции, в общих доходах топ-менеджеров. В начале 90-х годов они составляли уже 25% доходов высших должностных лиц в компаниях, а в 1998 году — более 40%. В конце 90-х – начале 2000-х годов произошел взрывной рост этих показателей: возникновение на американских фондовых рынках «мыльного пузыря» высоких технологий в сочетании с массовым бегством капиталов с развивающихся рынков после азиатского кризиса (и ряда локальных кризисов в латиноамериканских странах) привели к стремительному повышению индексов Nasdaq, Dow Jones и S&P. Тогда доля доходов, полученных от опционов, в общем «пакете» доходов топ-менеджеров американских и европейских компаний стала вплотную приближаться к отметке в 50%.

Отношение к опционам как системе мотивации топ-менеджеров резко изменилось после краха американского энергетического гиганта Enron. Изначально считалось, что владение акциями должно обеспечить лояльность топ-менеджера компании, его заинтересованность в ее процветании. Однако на примере поведения топ-менеджеров Enron стало ясно, что руководители компании, владеющие акциями, могут вводить других акционеров и инвесторов в заблуждение с тем, чтобы поддерживать рост котировок ценных бумаг и, следовательно, увеличивать собственные доходы, пусть и в заведомо краткосрочной перспективе. Это привело к кризису доверия к опционам как схеме мотивации в ряде европейских стран, в США этот механизм, несмотря на пережитые корпоративные скандалы, по-прежнему остается очень популярным.

СПРАВКА «БО»

Виды опционов для топ-менеджеров

Опцион на выкуп акций (stock options) предоставляет менеджеру право на выкуп акций компании по фиксированной цене в течение определенного периода в будущем. Иными словами, менеджер получает право выкупить акции компании через три года по текущей цене. Так как цена покупки фиксирована, менеджер заинтересован в том, чтобы максимально увеличить рыночную цену акций за три года.

Программа выкупа акций (employee stock purchase plan) — программа, которая позволяет сотруднику выкупить акции компании в текущем году по дисконтированной цене.

Программа премирования (stock appreciation rights, SAR) — программа, которая позволяет менеджеру в конце заранее определенного периода получить не акции, а денежную сумму, эквивалентную разнице между нынешней и будущей стоимостью акций. Часто такой вид опциона называют фантомным (phantom stock option). Он используется, когда акционеры не готовы выделить часть акций для премирования менеджеров.

Грант на получение акций (stock grant) — право на безвозмездное получение пакета акций менеджером. Определяется количество акций, которое будет передано менеджеру в случае достижения поставленных целей. Желание повысить стоимость этого пакета акций должно мотивировать менеджера на увеличение стоимости компании.

Ограниченный опцион (restricted stock) — частный случай предыдущей программы. Его особенность состоит в том, что главным условием для получения пакета акций является не достижение менеджером определенных целей, а работа в компании в течение оговоренного срока. Как правило, ограниченный опцион используется как инструмент удержания ценных руководителей.