— Константин, каковы планы вашего банка по развитию сети?

— В 2011 году мы планируем открыть 20 полноценных дополнительных офисов и 10 микро-офисов, рассчитанных только на выдачу кредитов. На начало года у нас было 42 работающие точки, так что произойдет очень существенный рост сети.
Что касается географии, то, освоив Свердловскую область, мы начинаем развивать присутствие на новых территориях — Красноярский край, Ханты-Мансийский автономный округ, Ямало-Ненецкий автономный округ, возможно, захватим северо-западный регион — Мурманск и Архангельск.
В первую очередь нас интересуют растущие, экономически сильные территории с невысоким уровнем конкуренции. Это города с населением от 30 до 500 тысяч человек, с достаточным количеством работающего населения и высокой средней заработной платой. В таких городах меньше конкурентов. Банки, которые там традиционно присутствуют, как правило, сидят в ожидании клиентов и не проводят политику активных продаж. Это помогает нам в конкурентной борьбе.

— Каким способом вы наращиваете сеть и рассматриваете ли покупку сети другого банка?

— Мы строим сеть сами — арендуем помещения, делаем ремонт, открываем отделение. Сегодня не так много хороших готовых розничных сетей выставляется на продажу. Но если бы была возможность купить сеть, мы бы ею воспользовались, потому что готовая банковская сетка — это сразу и оборудование, и коммуникации, и ремонт в наличии. Остается только сменить вывеску и перекрасить стены, значительно сэкономив время и трудозатраты. К сожалению, таких предложений на рынке почти нет, а существующие экономически нецелесообразны.

— Различается ли у вас продуктовая линейка в зависимости от региона?

— Пока мы используем универсальную линейку кредитов и депозитов на всей территории присутствия. Мы исходим из того, что даже человек с относительно невысоким уровнем дохода сможет позволить себе продукты нашего банка.

— Как меняется мотивация персонала?

— Мы делаем упор как на количественные, так и на качественные показатели, то есть и на объем, и на стоимость портфелей. Мотивация персонала сдвигается в сторону выполнения задач по доходности портфеля. Руководители подразделений, используя стандартные банковские продукты, приводят свой офис к указанным в бизнес-плане показателям. У каждого офиса самостоятельный мини-бизнес, а руководитель филиала выстраивает клиентскую работу и управляет кадрами.

— Как вы контролируете качество персонала по сети?

— Есть два направления работы. Первое — максимальная стандартизация всех предлагаемых клиентам продуктов, чтобы не загружать сложными вопросами ни клиента, ни операциониста. Мы стремимся делать все продукты простыми и универсальными.
Вторая составляющая — постоянная работа с линейным персоналом на предмет их уровня подготовки. Знания сотрудников нужно проверять постоянно. Мы также анализируем отзывы клиентов и применяем метод контрольных закупок на предмет соответствия действий персонала внедренным в банке шаблонам.

— Как изменились требования к помещениям под банковские отделения после кризиса?

— Банки открывают новые офисы с расчетом на возможный рост объемов розничного бизнеса. Новые точки просторные, есть возможность увеличить количество операционных мест для обслуживания физлиц. Офис должен быть расположен рядом с большим пешеходным трафиком, чтобы его фасад был виден прохожим с ближайшего перекрестка.
Одна из новинок — электронные очереди — пока редкость в Екатеринбурге и в более мелких городах. Эта технология используется в отдельных офисах больших федеральных банков. Региональные банки пока не запускают эту технологию, потому что она становится выгодной лишь когда банк начинает терять клиентов из-за очередей. Пока таких проблем нет.

— В регионах открываются универсальные или специализированные отделения?

— На тех территориях, где я работал, вижу в основном универсальные банковские офисы, готовые работать по всем направлениям. Хотя присутствует небольшое количество специализированных мини-офисов для осуществления денежных переводов или для приема платежей в регистрационной службе, либо офисы для VIP-клиентов.

Банки открывают новые офисы с расчетом на возможный рост объемов розничного бизнеса

— Каковы, по вашему мнению, перспективы банкоматов как мини-офисов?

— Это направление будет развиваться, но пока не совсем понятно, какие именно услуги будут представлены в банкоматах. Такие устройства хороши как инструмент, позволяющий разгрузить кассира, уменьшить очереди внутри отделения. Но развивать микро-офисы без операционистов, где будут только банкоматы и терминалы для автоматического обслуживания, думаю, банки не станут. Люди готовы оплачивать через терминалы мобильную связь и Интернет, то есть платежи, поступление которых можно сразу отследить с помощью SMS. А вот оплачивая коммунальные услуги или погашая банковский кредит, клиенты хотят получить квитанцию с печатью и быть уверенными, что деньги дойдут по назначению. В будущем такие платежи будут переходить в интернет-банкинг, а банкоматы и терминалы использоваться для операций с картами.

— Интернет-банкинг уже начал влиять на развитие розничной сети банков?

— Рынок ДБО самый быстрорастущий и перспективный, и банки его активно между собой делят. С помощью интернет-банка можно надолго привязать клиента и предоставлять ему многие услуги. Это гораздо более дешевый канал обслуживания, чем коммуникации с клиентом в офисе. И развитие данного рынка уже влияет на развитие сети.

— Когда в России будет достигнута точка насыщения по количеству банковских отделений?

— Вообще считать можно по-разному, например, оценивать объем оформленных кредитов и вкладов или количество офисов на тысячу жителей. По времени предсказать сложно, но, наверное, индикатором станет тот факт, что обладатели крупнейших сетей перестанут их увеличивать.
Сегодня на этом рынке хватает места всем. Продуктов и каналов продвижения множество, так же как и неохваченных территорий. Те банки, которые хотят зарабатывать и расти, могут это делать. Сейчас можно иметь такую же динамику роста бизнеса, как и до кризиса, необходимо лишь перестроиться.