— Как в Банке выстраивается стратегия распределения клиентского трафика между традиционными и электронными каналами обслуживания? Как найти баланс?

— На самом деле в стратегии не предусматривается любой ценой сохранить этот баланс. Зато там есть понимание, что, если клиенту удобнее пользоваться тем или иным каналом обслуживания, то он должен получить к нему доступ. Хоть нам бы и хотелось с экономической точки зрения максимально развивать системы дистанционного банковского обслуживания (ДБО), но, например, VIP-клиенты никогда не перейдут на все 100% в «цифру».

Если мы можем закрыть потребности клиента с помощью цифровых сервисов, то мы это делаем. И наоборот: если мы понимаем, что Банку нужно каким-то образом решить вопрос доступа к клиенту через новый канал, более маржинальный, к примеру, то мы ищем и внедряем технологии, которые нам это позволят сделать.

— В 2015 году Банк провел радикальное сокращение сети, закрыв 500 офисов. Одновременно началась модернизация системы управления терминальной сетью. Можете рассказать об этом опыте?

— Действительно в 2015 году мы закрыли много отделений. Но это был скорее процесс оптимизации розницы, а модернизация системы управления терминальной сетью имела целью обновление софта и повышение управляемости терминальной сетью вообще. Между собой эти два процесса мало связаны, просто совпали по времени. Также хочу отметить, что в 2016 году большая доля новых отделений была открыта в местах наибольшего спроса.

Но с софтом все гораздо интереснее. Банк в какой-то момент понял, что нужно уходить от множества старых, унаследованных из прошлого IT-систем, внедрять единое централизованное платформенное решение, а также переходить на новый уровень работы с клиентом через современные унифицированные интерфейсы всех систем ДБО. Итогом этих работ стал запуск обновленной терминальной сети и мобильного банка в 2016 году, с интернет-банком удалось закончить все работы еще в 2015 году.

Понятно, что выбор поставщика IT-решения стал довольно сложным делом. В итоге пришлось отказаться от прежнего вендора и разворачивать платформу на базе продуктов расположенного в Хабаровске ЦФТ, с которым мы уже имели положительный опыт сотрудничества по некоторым core-системам Банка. Когда в Москве начинается рабочий день, обе эти команды уже успевают обсудить и решить многие вопросы, остается только использовать готовые рекомендации.

— Какие услуги и продукты доступны в сети ATM?

— Мы хотели превратить обычный банкомат или cash-in из аппарата по выдаче или приему наличности в полноценную точку контакта с клиентом. Рассматрели и реализовали различные схемы продаж и функции услуг непосредственно с терминала. Пришлось поработать над тем, чтобы снятие денег в устройстве как самая частотная операция занимала минимум времени, а также над оптимизацией процессов технического и интерфейсного взаимодействия. В результате скорость запроса проверки ПИНа и загрузки информации из IT-систем Банка существенно возросла.

— Почему скорость для нас так важна?

— Потому что банковская CRM может через ATM, идентифицировавший клиента, показать ему на экране, по сути, аналог личного кабинета, доступного через Интернет и мобильный банк. Здесь человек, уже знакомый с интерфейсом и основным функционалом систем ДБО, без лишних усилий способен на нечто большее, чем снятие денег после зарплаты. Но все это возможно, когда IT-системы органично и быстро взаимодействуют друг с другом без зависаний и участия персонала. Помимо этого мы прописали все пользовательские сценарии, прорисовали интерфейсы, внедрили новые функции и т.д.

— Можно ли сейчас отсканировать код на платежке за ЖКХ и совершить платеж с ATM?

— Нет, пока этот функционал не внедрен, пока им можно воспользоваться только в Интернете и мобильном банке. Платежный сервис у нас лишь начинает развиваться, только недавно запущен сервис «Автоплатеж» за услуги ЖКХ, и он уже набирает обороты. Интеграция с ГИС ЖКХ в этом контексте становится для нас интересной. Тут есть нюанс, связанный с тем, что транзакционный бизнес низкомаржинальный, он хорошо работает только на больших объемах.

Поэтому фокус в работе с ATM был сделан все-таки на то, чтобы дать клиенту возможность быстро осуществлять основные операции, показать информацию о его кредитах, картах, предварительно одобренных предложениях и другие данные в максимально удобном виде, чтобы он не звонил в контакт-центр, раз у него есть личный кабинет. В платежной сфере мы лучше всего освоили P2P-переводы.

Далее в планах — начать обслуживание трудовых мигрантов в приграничных областях, где у нашего банка сильные позиции. Сейчас внедряем новое языковое меню, не просто переключатель русского или английского языков. Должны быть доступны китайский, таджикский, киргизский и узбекский языки.

— Недавно мобильное приложение Банка Восточный для частных клиентов вошло в топ-10 приложений с OC Android по версии Markswebb Rank&Report. Это отличный результат. Как выстраивается в Банке работа над развитием платформ для онлайн-банкинга?

— Я думаю, этот высокий результат — следствие слаженной работы IT-команды Faktura.ru и наших специалистов по ДБО-сервисам: мы частично используем стандартную поставку продукта с адаптированной продуктовой линейкой. Фактически новую версию мобильного банка вендор обкатал на нас. Мы были требовательным заказчиком: следили за всеми деталями, очень внимательно оценивали удобство предложений для клиента. У нас есть план изменений для этого решения, доработки уже осуществляются.

В итоге, когда мы впервые участвовали в этом рейтинге, сразу получили 7-е место. Для Faktura.ru это тоже первое участие в данном рейтинге, и сразу — отличный результат.

Сейчас можно сказать, что аудитория мобильного банка с марта этого года у нас превысила аудиторию интернет-банка. Будущее развитие связываем с Android и Samsung Pay, а также с консерьж-сервисами.

— Замечаете ли вы какие-то сдвиги в социально-демографических характеристиках пользователей ваших онлайн-сервисов? Становятся ли диджитал-платформы более популярны среди возрастной аудитории?

— Костяк нашей аудитории в офисах — это люди в возрасте 25–45 лет, мобильным банком пользуются клиенты в возрасте 25–35 лет. Чем человек старше, тем больше он ориентирован на вклады и управление ими с помощью интернет-банка. Если мы говорим о продуктах для юных клиентов, они у нас присутствуют как дополнительные сервисы к дебетовой карте.

Понятно, что молодая аудитория все больше и больше отличается клиповым мышлением, но при этом она выделяется глубоким пониманием того, как работает, например, планшет. С ними нам было бы проще работать с технологической точки зрения. Другое дело, что мы как банк все-таки фокусируемся на платежеспособном спросе. Но ведь все дети растут, не правда ли?

Однако и люди старшего возраста пользуются цифровыми каналами, и их количество тоже растет. Один из интересных кейсов, которые «Яндекс» привел в своем недавнем исследовании, говорит о том, что люди старшего возраста больше кликают по контекстной рекламе. Мы, зная это, тоже перестраиваем свои процессы онлайн-привлечения. Понимаем мы и то, что, чем старше человек, тем он более ответственный клиент. Поэтому о данной категории граждан Банк не забывает и думает о том, как сделать так, чтобы им было удобнее производить операции онлайн.

— После присоединения Юниаструм банка у Банка Восточный появилась новая многочисленная клиентская группа — предприятия малого и среднего бизнеса. Что делается для их удержания и привлечения новых?

— С точки зрения IT это было взаимовыгодное присоединение. Нам в наследство достались не только клиенты из этого сектора, но и некоторые технологии работы с ними. Могу сказать, что у нас появился большой блок гарантийного бизнеса, и он живет на решении из «Юниаструма». Что-то мы переделали сами. Например, для малого и среднего бизнеса нам потребовалось создать портал для выездных агентов. Мы сделали его полностью заново.

Но вот всем клиентам интернет-банка пришлось мигрировать на нашу платформу Faktura.ru для юрлиц. У этих клиентов миграция окончательно закончилась в августе 2017 года. Все было спланировано хорошо, поэтому перенос прошел в целом успешно. С мая появилось мобильное решение для юридических лиц, и опять здесь Faktura.ru обкатывала на нас многие нюансы нового решения для юрлиц. В итоге все получилось хорошо!

Что касается дальнейшего развития, то мы, имея обратную связь с рынком, знаем, что клиенты хотят иметь удобный, понятный интерфейс, получать ответы на свои вопросы еще до того, как они их задали, хотят обладать теми же сервисами и функциями, которые есть у банков-конкурентов, — может быть, не всеми сразу, но тем не менее. Мы стараемся следить за тем, что нужно нашему клиентскому сегменту и что они потенциально могут получить в других банках. Поэтому стремимся дать им это!

— Такое ощущение, что, выпуская год назад «Карту путешественника», Восточный банк наладил настоящий конвейер по выпуску карточных продуктов с различными сценариями программы лояльности для разных целевых аудиторий. Как формируются эти продукты, как реализуются технически?

— Как возникла идея этих продуктов? Понятно, что рынок уже привык к разным вариациям кэшбэков, бонусов и т.д. Чтобы конкурировать с другими банками за «правильных» клиентов, нам нужно было создать продуктовую корзину, а также эту продуктовую вариабельность поддержать технологически. Поэтому и случился проект по внедрению IT-платформы по управлению лояльностью.

Что касается «Карты путешественника» с милями, мы ее решили реализовать сразу на этой платформе. В результате человек не просто получал кэшбэк в конце месяца, но и видел, что транзакции ему принесут. Был реализован механизм компенсации милями. Следующим шагом был выпуск карты «Тепло», когда кэшбэк начисляется при оплате услуг ЖКХ, благо что Банк является партнером сибирских и дальневосточных операторов энергетических гигантов. В «Автокарте» кэшбэк доступен при покупке определенных категорий товаров и продуктов для автомобилистов.

На самом деле мы провели некоторое количество экспериментов, связанных с различными программами лояльности, мотивации, прикрепленными к различным картам. В итоге сейчас в этом вопросе взят курс на индустриализацию и универсализацию, когда все бизнес-процессы крутятся на каком-то одном решении: что кэшбэк, что мили, что бонусы за тепло — клиент будет видеть их все в едином стиле и иметь информацию по каждой транзакции.

Вторая часть этой истории заключается в том, чтобы дать возможность клиенту самому выбирать программу лояльности. По аналогии со сменой тарифных планов в телекоме он сможет переключаться с программы на программу по мере необходимости. Карта при этом может быть любой.

— Каковы перспективы развития цифровых сервисов в Восточном Банке?

— Мы хотели бы увеличить долю сделок, которые закрываются дистанционно: через мобильный и интернет-банк или через агентов. Соответственно основная работа цифрового и IT-подразделений будет направлена на это.