Банковское обозрение

Сфера финансовых интересов

  • Бизнес, который мы делаем, выстраивается на людях
04.10.2012 Интервью
Бизнес, который мы делаем, выстраивается на людях

Председатель правления Пробизнесбанка и Финансовой группы «Лайф» Александр Железняк в интервью «БО» рассказал об особенностях группы «Лайф», о том, почему они отказались от кредитных комитетов, как работает система делегирования полномочий кредитным менеджерам и о системе рисков



— Александр Дмитриевич, как создавалась финансовая группа «Лайф»?

— Двадцать лет назад образовался Пробизнесбанк как финансовое учреждение универсального типа. Обслуживали всех, но с уклоном на корпоративный бизнес. Спустя 10 лет, в 2003 году, приобрели первый банк — екатеринбургский ВУЗ-банк, в который начали интегрировать свои IT-системы, стандарты, технологии. Все прошло быстро и успешно, и мы поняли, что можем развиваться по пути покупки банков. Через год к нам присоединился банк «Экспресс-Волга», системообразующий банк Саратовской области, второй по величине. В 2006-м году в Группу вошел «Ивановский областной банк» (впоследствии «Национальный банк сбережений»).
В период кризиса 2008 года, когда многие попали в тяжелые финансовые условия, нам предложили выступить санаторами двух очень неплохих банков — Газэнергобанка в Калуге и Банк24.ру в Екатеринбурге. Они по разным причинам испытывали трудности, но у обоих сохранились очень сильные управленческие команды, с которыми было интересно работать. Получили кредит у ЦБ, интегрировали наши технологии и системы. Банки стали очень быстро развиваться, и это позволило нам уже через год вернуть ЦБ кредит, рассчитанный на 8 лет.
А уже после кризиса к нам присоединился новосибирский «Инвестиционный городской банк», в составе Группы он стал называться Бюро финансовых решений «Пойдем!». Сегодня финансовая группа «Лайф» присутствует в 74 регионах страны, это практически все субъекты РФ. У нас больше 800 отделений и уже 13100 сотрудников.

— По какому принципу подбирали претендентов на вхождение в Группу?

— По принципу наличия команды и желания работать в наших ценностях, в нашей культуре. Ведь нельзя прийти в организацию в качестве нового акционера и сказать: теперь вы все верите в то-то и то-то и работать будете так. Должно быть нечто общее на ценностном уровне.

— У банков, которые приобретали, оставляли старую команду?

— Ключевую — да. Но часто у бывших акционеров были свои люди. С такими мы расставались на первом собрании.

Часто у бывших акционеров были свои люди. С такими мы расставались на первом собрании

— Внедряя свои технологии в новых банках, вы присылали своих людей, использовали систему наставничества?

— Система наставничества у нас есть, но немного в другом аспекте. Здесь уместнее говорить о системе подбора, обучения сотрудников и делегирования им полномочий.
Наша модель построена на людях. Основной принцип — мы доверяем принятие бизнес-решений управляющему отделения, кредитному или бизнес-менеджеру, и они несут за них ответственность. Это такой симбиоз больших прав и взамен — большой ответственности. Очень важно, чтобы люди были готовы, во-первых, принять эти права, и во-вторых, не менее важное, а то и более, — нести ответственность за свои решения. Конечно, таких работников сложно найти: нужна очень высокая сознательность и заинтересованность. Человек должен быть предпринимателем в душе, знать, что не сможет потратить больше, чем заработал, иначе он окажется на грани банкротства. Это люди с определенными компетенциями, и мы выявляем их при помощи ассессмент-центров. Нам совсем не обязательно приглашать человека, который работал в банке, но нужен человек с компетенцией.

— Какие основные компетенции должен выявить ассессмент-центр, чтобы кандидат подошел вам?

— Предпринимательский подход, «достижительность», командная работа, честность и открытость. Вот эти основные четыре компетенции мы стараемся выявлять путем деловых игр и кейсов, в результате которых человек показывает себя. Потом успешному кандидату дается домашнее задание, и только в случае его успешного выполнения мы можем сделать предложение о найме. Отсев примерно такой: приходит сто человек, на домашнее задание остается пять, в результате на работу берем максимум двоих.

— И что дальше предстоит этим двоим?

— Их ждет серьезный курс обучения и тестирования, практики в «полях» с наставником из опытных менеджеров, выдача под руководством наставника нескольких кредитов и только потом — кредитная компетенция, которая позволит ему принимать единоличное решение о кредите размером не больше присвоенного ему лимита. Кредитная компетенция пересматривается каждый год по результатам работы. Лимиты у менеджеров разные: от нескольких тысяч в розничном бизнесе до миллионов — в корпоративном. Если случится так, что к менеджеру придет клиент с запросом на сумму, превышающую его компетенцию, к работе подключится его наставник с необходимым для выдачи кредита лимитом. И так вплоть до руководства банка. Выстроив такую систему, мы убедились в отсутствии необходимости собирать кредитные комитеты: они лишь удлиняли время принятия решения и размывали ответственность.

— И Вы не думаете, что без кредитных комитетов рисков будет больше?

— Я уверен, что нет. С тех пор, как мы отказались от кредитных комитетов, выросли объемы выдач и снизился процент просрочки. Очень важно, что менеджер чувствует свою персональную ответственность, так как не двадцати людям придется отвечать, а ему одному. И он делает все, чтобы применить правильные стандарты и процедуры, которые мы очень четко прописываем. Это кредитная политика, система оценки рисков, методики кредитных интервью, базы кредитных историй по всем банкам Группы и т.д. За спиной у каждого менеджера, работающего с клиентом, огромная система, целая армия узких специалистов, которая помогает ему принять верное решение. Но ответственность сконцентрирована все же на нем.

— Какую же ответственность несет менеджер в ситуации, например, просрочки по кредиту?

— Он отвечает деньгами, репутацией и своей кредитной компетенцией. Его доход напрямую зависит от прибыли. Не вернулся кредит, он ничего не получил. Плюс заработал гнусную репутацию, потому что принял неправильные решения, от которых может пострадать его команда. Плюс лимит менеджера превентивно снижают.
С другой стороны, бывают ситуации, когда «хороший» по всем параметрам клиент испытывает временные трудности, которые невозможно было предугадать. В таком случае мы готовы быть гибкими и пересматривать условия, как для клиента, так и для самого менеджера.

С тех пор, как мы отказались от кредитных комитетов, выросли объемы выдач и снизился процент просрочки

— Все-таки, наверное, кредитные менеджеры более эффективны для МСБ: с одной стороны, там кредиты большие, а с другой — каждый заемщик индивидуален, ну и МФО активно реализуют данную технологию.

— Я думаю, этот подход оправдан для всех клиентов. Допустим, в отделение приходит розничный клиент, и менеджер, который будет принимать решение о кредите для него, не поленится (потому что сам отвечает) позвонить родственникам, коллегам, руководству, несмотря на безукоризненные документы. И вот руководитель клиента сообщает, что через два дня уволит этого нерадивого сотрудника. О кредите в этом случае не может идти речи.

— Другими словами, фабрику вы превращаете в hand-made…

— Отчасти так. Наши менеджеры индивидуально подходят к каждой ситуации, при этом не скрывая своего небольшого расследования: при клиенте звонят родственникам и друзьям и наблюдают его реакцию. На кредитном интервью выявляются такие риски, которые нельзя увидеть на бумаге.

— То есть основной принцип работы face-to-face?

— Конечно, у нас задействовано очень много каналов связи, но мы считаем, что каждый клиент должен иметь персонального менеджера. Хотим довести это до 100%.

— А у вас изначально была стратегия персонализации?

— Нет, сначала у нас еще не было понимания. Мы всегда стремились к клиентоориентированности и высокому уровню сервиса, но при этом занимались и продуктовой стратегией. Уже после образования Группы задумались о персонализации, сейчас реализуем этот подход. Сегодня весь мир идет по этому пути, и мы применяем лучшие практики.

— А у кого лучшие практики?

— Например, недавно у нас был тур по банкам Голландии и Испании. Rabobank изучали с точки зрения франшизы, партнерской модели, работы с сотрудниками. ABN Amro был интересен своими мобильными приложениями. В Испании мы смотрели Bankinter и BBVA, опять же, из-за их мобильных приложений и мобильного банкинга.

 

Публикуется с сокращения. Полный текст интервью читайте здесь



Сейчас на главной