— Как разрабатывалась стратегия «Межпромбанка Плюс»? Кто ее создавал — команда «большого» Межпромбанка или с этой целью были привлечены сторонние консультанты?

А. Буря: Большинство задач, сформированных в стратегии развития банка, удалось решить. Однако это не значит, что просчетов не было вообще

— Стратегию мы писали самостоятельно. Сначала, правда, у нас была идея написать стратегию с привлечением ведущих консультационных компаний. Но все же решили этого не делать.

— А почему решили не привлекать сторонних консультантов?

— Прежде всего потому, что острой необходимости в их услугах не было. К моменту начала работы над стратегией «розничного» банка мы уже сами понимали, чего хотим достичь и что необходимо сделать для достижения поставленной цели. В этом случае внешний консультант избыточен. Его обычно привлекают ради свежего «взгляда со стороны», когда у банка нет уверенности в правильности принятого решения или когда у банка в принципе нет стратегии. Последний вариант, впрочем, маловероятен. Трудно представить себе финансово-кредитную структуру, у которой полностью отсутствовало бы понимание, что она делает и в каком направлении развивается. Тем более сейчас, когда среди банков стало общепринятым не только разрабатывать собственные стратегии развития, но и формализовывать их.

— А у «большого» Межпромбанка к моменту выделения розничной структуры была формализованная стратегия развития?

— Конечно, была. Возможно, этот документ не является таким подробным, как хотелось бы. Но видение ситуации и понимание того, что хотелось бы сделать, в нем изложено достаточно полно. Именно в рамках той стратегии, которая тогда существовала, и разрабатывалась стратегия создания и развития розничного бизнеса в лице «Межпромбанка Плюс».

— Сколько времени потребовалось банку для разработки стратегии для «Межпромбанка Плюс»?

— Довольно много — от полугода до девяти месяцев.

— На какой срок она была рассчитана, были ли определены в ней временные рамки создания и развития розничного проекта?

— Речь шла о трехлетнем периоде, хотя, конечно, подразумевалось, что есть ближайшие задачи, которые должны быть решены в течение первого года существования «Межпромбанка Плюс», и есть цели, которые должны быть достигнуты к окончанию трехлетнего срока.

— Расскажите, пожалуйста, более подробно о задачах, которые ставились в рамках этой стратегии?

— Главной задачей, конечно, было создание банка, который предоставлял бы клиентам весь спектр розничных услуг и работал бы на всех розничных рынках. Однако, формулируя эту задачу, мы четко отдавали себе отчет в том, что существовали ограничения для ее выполнения. Первое из них — отсутствие развитой сети. У нас не было стремления строить ее немедленно. Мы планировали сначала «набрать» достаточный объем продаж финансовых продуктов и услуг, и только затем перейти к «выстраиванию» сети отделений банка.

— Не совсем традиционный подход…

— Да, но на тот момент мы считали его наиболее эффективным способом решения проблемы. Создание сети в тех условиях потребовало бы от банка значительных временных и финансовых затрат. Второй вопрос, который нам необходимо было решить, — каким будет «Межпромбанк Плюс». Понятно, что розничным, но в тот момент, когда мы выводили этот проект на рынок, наибольшим успехом пользовались так называемые монопродуктовые банки, делающие акцент на предоставлении клиентам одного вида финансовых услуг или на продаже одного конкретного финансового продукта. Наиболее яркими примерами таких банков были, конечно, «Русский Стандарт», Дельта Банк, Хоум Кредит Энд Финанс Банк…

— И был соблазн последовать их примеру?

— Нет, мы решили, что будем создавать многофункциональный банк, который будет заниматься предоставлением клиентам максимально широкого спектра розничных финансовых услуг. Естественно, возник вопрос: как банк будет делать это в отсутствие сети отделений? В качестве канала продаж решили использовать Почту России. Но какой продукт лучше всего можно реализовывать через почтовые отделения? Возникало несколько вариантов, в том числе и потребительское кредитование. Однако этот продукт, как хорошо известно, чреват достаточно высокими рисками. Поэтому было принято решение в пользу вкладов. С одной стороны, это достаточно простой продукт, с другой — практика показывает, что вклады «привязывают» клиентов к банкам куда прочнее, чем краткосрочные потребительские кредиты. Клиент может погасить заем, уйти и никогда больше не воспользоваться услугами банка. В случае же, если он открывает вклад, есть вероятность, что он в дальнейшем будет пользоваться и другими услугами данной финансово-кредитной структуры, в том числе и кредитами, и пластиковыми картами и др.

— Но если речь шла о создании многофункционального банка, «почтовыми» вкладами стратегия развития явно не могла ограничиваться.

— Она и не ограничилась этой задачей. Естественно, что планировалось и развитие автокредитования, и создание собственной ипотечной программы. Очень важной, хотя и более краткосрочной задачей, было создание собственного брэнда «Межпромбанк Плюс». То есть сначала надо было объяснить и банковскому сообществу, и клиентам цель «вывода» на рынок самостоятельного розничного проекта, а затем сделать новый банк узнаваемым, «привязав» его брэнд на первых порах к конкретным продуктам. Например, к вкладам через почту.

— «Межпромбанк Плюс» существует уже почти три года. Удалось ли решить задачи, сформулированные в стратегии развития? Что удалось просчитать и предвидеть, а что нет?

— Большинство задач, с нашей точки зрения, удалось решить. Если же говорить о просчетах и подтвердившихся прогнозах, то налицо и то, и другое. Честно говоря, мы ожидали, что рынок изменится быстрее, чем это случилось на самом деле. В частности, мы прогнозировали, что россияне станут более активно пользоваться банковскими счетами. Практика показывает, что этот процесс идет медленнее. С другой стороны, мы предполагали, что потребительское кредитование весьма рискованный бизнес, и поэтому при «выводе» на рынок нашей розничной структуры не стали делать упор на этот продукт. Жизнь показала, что мы поступили верно. Если бы мы тогда стали активно играть на этом рынке, то рисковали бы собрать не «сливки», а привлечь достаточно рискованную категорию заемщиков.

— В начале нашей беседы вы сказали, что на сегодняшний день сложно представить себе банк, который не имел бы стратегии развития. Между тем еще несколько лет назад, насколько мне известно, такие документы не были повсеместным явлением даже у банков-лидеров рынка. Что подвигает банки формализовывать стратегии?

— Я думаю, причина таких перемен прежде всего в том, что банковский сектор сейчас трансформируется. Российский рынок демонстрирует очень высокие темпы роста, и есть основания полагать, что он будет расти еще 10–20 лет. Это делает его очень привлекательным для иностранных банков, которые сейчас готовы платить огромные деньги за вход на наш рынок. По сравнению с российскими западные финансово-кредитные структуры имеют многолетний опыт деятельности, в том числе и опыт работы с розничными клиентами. У российских банков фактически остается только одно преимущество — знание рынка, понимание его специфики. Вот для того, чтобы воспользоваться этим преимуществом, и необходимо максимально четко сформулировать свою стратегию развития.

— А как насчет привлечения стратегического инвестора или выхода на IPO? Это тоже побудительные причины для оформления своего видения на стратегию развития?

— Что касается привлечения стратегического иностранного инвестора, то я бы так не сказал. Западному банку, выступающему в роли покупателя, по большому счету безразлично, есть ли у российской структуры стратегия развития и насколько эффективной она является. Они в любом случае покупают не ее, а филиальную сеть, клиентскую базу банка, его продуктовую линейку и т.д. После покупки стратегия развития создается заново, с учетом стратегии материнского банка. В случае с выходом на IPO дело, конечно, обстоит иначе, поскольку речь идет не о привлечении крупного стратегического инвестора, а о продаже акций банка миноритарным акционерам. Последних стратегия развития банка-эмитента как раз интересует очень сильно. Им важно, какие планы у этой финансово-кредитной структуры, сколько планирует зарабатывать в среднесрочной перспективе. Поэтому, конечно, банки, которые планируют провести IPO, стремятся написать максимально четкую стратегию развития, которая могла бы повысить привлекательность активов банка в глазах потенциальных инвесторов.