Финансовая сфера

Банковское обозрение


13.10.2021 FinTechАналитика
Цифровизация — это не IT-задача, это бизнес-задача

Об усложнении IT-ландшафта современного банка и повышении роли бесперебойности, ценности кросс-функциональных команд и новых подходах к цифровизации в интервью «Б.О.» рассказала Оксана Сивокобильска, руководитель блока цифровых технологий, заместитель председателя правления банка «Санкт-Петербург» (БСПБ)


 Оксана Сивокобильска, руководитель блока цифровых технологий, заместитель председателя правления банка «Санкт-Петербург» (БСПБ)— Оксана, в конце мая было объявлено об изменениях в корпоративной структуре банка и создании блока цифровых технологий, который вы возглавили. Каковы предпосылки этого решения, как новый digital-блок должен помочь банку усилить технологическую и бизнес-эффективность? 

— Да, мы объединили подразделения диджитал-развития и базовых, core IT-технологий в единый блок. Как при любом аналогичном слиянии мы делаем ставку на то, что такой шаг даст значимую синергию. Наработки в области цифрового развития, которые больше касались клиентского опыта, мы сможем привнести в том числе и в организацию труда в части core-систем и все это гармонизировать. 

Наверное, главная цель — гармонизировать сквозной процесс создания технологии, ценности. Этот процесс начинается с осознания, понимания своего клиента. А в конце пути, после внедрения разработки, важно обеспечить ее идеальную работу, в том числе — в части бесперебойности. Осмысливая весь цикл создания технологической ценности, мы поняли, что сейчас наша стадия диджитал-развития банка требует максимального фокуса на гармонизации этого сквозного процесса. 

Пять лет назад и в нашем банке, и в целом на рынке доминировали вызовы, связанные с пониманием потребностей клиентов в цифровых продуктах. Раньше в фокусе финансовой организации было не просмотреть какие-то инновации, вовремя их подхватить, инициировать у себя и максимально быстро внедрить. Сейчас цифровизация любого бизнеса становится базовой задачей. Я думаю, такое осознание предстоит еще во многих отраслях, и какой-то выделенной цифровизации больше не должно быть. Нужно быть быстрым, гибким, высокотехнологичным в любых своих бизнес-процессах. 

Гармонизация процессов теперь особенно нужна, потому что большой объем технологических нововведений привел к значимому усложнению в IT-ландшафте организации, и этим комплексным ландшафтом с накопленными инновационными внедрениями становится все сложнее управлять, в том числе с точки зрения бесперебойности. 

Сейчас правильный момент: настал такой этап зрелости компании, когда она видит и ощущает себя ведущим игроком в финансовой высокотехнологической индустрии, что позволяет ей связать бизнес и IT в единое целое. Любое развитие IT (в том числе освоение новых подходов в цифровизации, в частности организационных, таких как эджайл-культура или организация разработки по методу Канбан) мы должны представлять как инструменты для создания бизнес-ценностей. Чтобы достичь значимого результата, команда всегда стремится максимально быстро внедрить нововведение, но при этом не менее важно создать оптимальное архитектурное решение, удобное для дальнейшего владения и сопровождения в IT. Поиск и внедрение оптимума в краткосрочной и долгосрочной перспективе — это непрерывный диалог и сотрудничество между бизнесом и IT.

Все этапы в этой цепочке одинаково важны и должны взаимно помогать друг другу совершенствоваться. И если у вас в компании появляется разрыв (одни подразделения работают по старым технологиям организации труда, а другие живут по новым, да еще и знать не хотят друг о друге), это большой риск. Нельзя этого допускать в ситуации, когда в своем бизнесе ты ежедневно и стопроцентно завязан на технологии. Желание увидеть организацию как единое целое, с едиными стандартами и едиными лучшими практиками, и добиться синергетического эффекта — в этом и есть цель. 

— Как измерить эффективность и конкурентоспособность банка в контексте цифровой трансформации? Существуют ли какие-то подходы, которые позволяют оценить, насколько тот или иной банк действительно крут в диджитале? Какие метрики, показатели в этом отношении наиболее важны для вас?

— Мериться в конечном счете мы все равно будем бизнес-результатами. И я опять хотела бы сказать, что у нас в банке (хотя, думаю, и для всех на рынке) цифровизация — это не IT-задача, это бизнес-задача. Цифровизация бизнеса — это вопрос о том, как твой бизнес будет выглядеть через пять лет, на чем ты будешь зарабатывать, какими будут твои расходы и как они будут отличаться от того, что есть сегодня, в том числе — в разрезе продуктов. 

Приведу пример. Процесс ипотечного кредитования можно назвать продуктом — с точки зрения клиента. Но внутри банка ипотека «нарезается» на отдельные продукты технологического характера, причем каждый этап, или субпродукт, может стать самостоятельным бизнесом. Например, есть специализированные компании, которые обеспечивают цифровую регистрацию залога. Это для них конечный бизнес. А мы можем покупать эту часть ипотечного функционала как сервис.

То есть ипотека становится не столько продуктом, сколько бизнес-направлением, внутри которого «живет» куча продуктов. И дальше ты можешь определяться: будешь ли делать этот продукт сам или покупать его на стороне. В технологичном мире начала XXI века цельный ранее продукт распадается на множество самодостаточных по доходности составляющих. Можно специализироваться на приеме заявок, регистрации залога, скоринге или выкупе ипотечных кредитов, и каждый этап будет отдельным бизнесом. 

Продукт, который раньше мог существовать только как единый монолит, сегодня «нарезается» на микропродукты. Для банка это большой вопрос: стоит ли через пять лет работать в рамках того, что раньше называлось одним продуктом? С чего зарабатывать, а что составит базу расходов? 

— Другими словами, какая комбинация собственных и сторонних сервисов будет наиболее эффективной, будет составлять гармоничное сочетание с ресурсами банка и его бизнес-приоритетами? 

— Да, и еще с компетенциями банка, с выбором сегмента, в котором банк будет акцентировать свое конкурентное преимущество. По сути, банку нужно фокусироваться на узкоспециализированных, «монолайнеровских» направлениях, в которых он будет лучшим на рынке. Цифровизация — такая история, которую наглядно можно продемонстрировать на примере интернет-магазинов, таких как Amazon или Ozon. Значительную долю выручки (более 90%) приносят покупки на первой странице. То есть или ты есть на первой странице, или у тебя нет никаких перспектив. 

Оксана Сивокобильска, руководитель блока цифровых технологий, заместитель председателя правления банка «Санкт-Петербург» (БСПБ)

Примерно то же самое можно сказать про конкурентные преимущества. Или ты в тройке лидеров, или у тебя нет никакой перспективы заработать деньги. Чтобы быть в топе лидирующих игроков, нужно создать лучший на рынке центр компетенций в этой области. Следующий вопрос: сколько таких лучших на рынке центров компетенции узкой специализации ты можешь замахнуться построить? Ответственный выбор. Одна ипотека, которая вчера была целостным продуктом, сегодня порождает пять самодостаточных бизнес-направлений, в каждом из которых надо конкурировать. Сможешь в каждом бизнесе быть лучшим? У тебя есть такие инвестиции, такие возможности? Молодец. Но если трезво смотреть, скорее всего, нет. И ты должен сделать выбор, нащупать свою ключевую специализацию. 

— Почему и зачем при реформировании корпоративной структуры в банке было выделено несколько подразделений, ответственных за бесперебойность? Были ли какие-то предпосылки такого решения или вы воспринимаете вопрос бесперебойности как одну из таких ключевых компетенций? 

— Если вы обратили внимание, в августе текущего года Банк России вышел с инициативой, связанной с максимально допустимым временем сбоев в работе банковских технологических процессов. Положение, которое в перспективе будет устанавливать требования к операционной надежности банков, по сути, будет устанавливать требования к бесперебойности клиентских сервисов. Эта рекомендация может стать обязательным нормативом уже в следующем году. В каком-то смысле мы предвосхитили это движение, так как свое решение фокусироваться на бесперебойности мы объявили за несколько месяцев до этого. 

Мы любим и умеем смотреть на перспективу, и в какой-то момент для нас стало очевидным колоссальное усложнение нашей IT-среды. Технологический забег последних пяти лет породил более высокую сложность в управлении возросшим количеством элементов системы, начиная от самого IT-ландшафта, где объектов стало больше уже на несколько порядков. Естественно, что усложнение технологического уровня влечет за собой и усложнение организационного уровня. Причем это не выбор, а данность — последствия технологической эволюции. Приходится это осознать и готовиться к новым вызовам по управлению этим лавинообразно возрастающим уровнем комплексности. 

Помимо сложности в управлении, любая комплексность — это риски, поэтому мы всерьез стали обращать внимание и анализировать: если происходят какие-то IT-сбои, это не случайность, а последствия накопленной комплексности. 

Мы начали работать над этим вопросом, более того, определили его как приоритет. На самом деле бесперебойность для банковской системы априори была важнейшей составляющей, но сейчас, на новом эволюционном витке, требуются новые подходы. 

В принципе, ценности все те же — доступность сервисов 24 на 7, только на этом уровне комплексности нужен другой масштаб внимания, влияния и вливания. Поэтому недавно вместе с топовыми международными консультантами мы провели комплексный аудит на предмет качества работы наших систем. 

Аудит породил новые приоритеты, приоритеты превратились в дорожную карту. Думаю, что в ближайшие год-два это будет тема номер один по значимости и актуальности — работа над качеством управления новым уровнем комплексности, которого достиг технологический и организационный ландшафт банка. Эти две вещи я бы постоянно держала в связке. Важно понимать, что новая эра технологизации разнообразила не только элементы аппаратного и программного обеспечения, но и подходы в организации труда, методики и практики. Чтобы весь этот набор был управляемым, он должен быть системно структурирован и выстроен в гармонично взаимодействующие элементы.

— Некоторое время назад стали популярны кросс-функциональные команды. Есть ли у вас какой-то прогресс в этой части? Делаете ли вы ставку на такие команды в связи с новыми вызовами, переосмыслением организации работы банка?

— Я остаюсь апологетом кросс-функциональных команд, потому что в крупной корпорации кто-то конкретный должен быть полностью сфокусирован на конечном результате каждого технологического внедрения. Кросс-функциональная команда начинается с того, что есть лидер, который от «а» до «я» отвечает, обеспечивает, выстраивает результативность этой ячейки общества. Человек, которому «больше всех надо». 

В корпорациях такие люди — в большом дефиците. Чем больше организация, тем больше тех, кто считает «это не мое». Поэтому такие эффективные ячейки большой корпорации, как кросс-функциональная команды, мне представляются сильным инструментом, с которым надо уметь обращаться. На практике мы столкнулись с другим, еще более интересным вызовом: как организовать окружение кросс-функциональных команд? Есть сервисы и службы, которые ты не включишь состав таких команд. Корпоративная архитектура приходит в кросс-функциональную команду извне как требование, как внутренний консалтинг. И это взаимодействие кросс-функциональной команды уже с внешним окружением. 

Затем команда порождает какое-то решение, которое ставится «на бой» и эксплуатируется. Эксплуатационные службы — это тоже, как правило, не часть команды, чаще всего они находятся вообще за ее периметром. А ты должен все эти связки на вход и на выход из кросс-функциональной команды выстроить гармонично. И вот это оказалось очень нетривиальной задачей.

Планирование ресурсов в этом смысле тоже стало для нас новым вызовом. Нужно понимать, какой спрос породит кросс-функциональная команда на ресурсы «вне команды», чтобы не простаивать и получать упомянутые выше качественные сервисы извне. Далее, еще один вызов — сама практика внедрения стандартов процессов взаимодействия. Как во всех системах, одно дело придумать эти стандарты, а другое дело — достичь их, чтобы они дисциплинированно, единообразно применялись во всей организации. 

И все же кросс-функциональным командам — быть, и именно их сотрудникам предстоит максимально обеспечивать прорывные бизнес-планы. Прорывные бизнес-задумки должны стартовать и жить в этих командах, потому что их главная ценность — слаженность работы. Потому что это «специальные» люди, выделенные в рамках одной темы, максимально погруженные в контекст. Они знают и понимают задачу, и с каждым новым потоком задач они все лучше понимают друг друга внутри темы, так появляется повышенная эффективность. 

— Какие результаты работы нового цифрового блока вы бы посчитали успешными на горизонте трех или пяти лет? Как будет устроена работа, как изменятся аспекты взаимодействия в коллективе? 

— Главный результат — не будет больше различия между бизнесом и IT, мы забудем об этом через какое-то время. Сегодня было бы странно, если представитель бизнес-подразделения не смог хоть как-то посчитать бизнес-план, а завтра станет невозможным, чтобы такой человек не мог обсудить технологичность продукта.  

Скорее всего, мы не сможем себе позволить на стороне бизнеса «роскоши» не разбираться в технологических или IT-вопросах. Понятно, что до определенной степени глубины, но в общих чертах, в принципиальных вопросах бизнес будет разбираться. В IT-аспектах тоже есть какие-то развилки, которые определяют себестоимость разработки и владения. И это бизнесу надо самому обсуждать, определять и возглавлять, ни в коем случае не быть ведомым. Себестоимость технологического аспекта в общей корзине расходов банковской индустрии так велика, что мы не можем позволить себе быть ведомым, и просто обязаны в этом разбираться.






Сейчас на главной

ПЕРЕЙТИ НА ГЛАВНУЮ