— Владимир, планирует ли Промсвязьбанк наращивать сеть в 2011 году?

— Да, до 2013 года количество наших точек по стране должно вырасти на 50%: с 225 до 325. В этом году мы открываем 53 точки. В основном это стандартные розничные отделения или отделения с дополнительным модулем МСБ. Мы открываем точки в городах, которые наиболее интересны для нас, но где пока недостаточно высока плотность сети Промсвязьбанка, — это Москва, Екатеринбург, Самара, Челябинск, Уфа, Казань. В крупных городах, чтобы иметь заметные объемы бизнеса, нужно присутствие. Если у банка всего одна-две точки в городе-миллионнике, то для розничного бизнеса это все равно как если бы отделений не было вообще. Также мы открываем пять оперофисов в новых для нас субъектах РФ — это Курск, Калуга, Ульяновск, Астрахань, Архангельск.

— Как меняется система управления розничной сетью банка?

— Изменения в нормативной базе позволили банкам отказываться от филиалов и создавать операционные офисы. В этом направлении двигается большинство федеральных банков, чтобы сэкономить на бэкофисе. Однако далее возможны варианты. Одни наши коллеги, развивая оперофисы в федеральном округе, замыкают их на филиал в этом же округе, выстраивая трехуровневую систему «головной офис — базовый филиал — точка продаж».
Мы также преобразуем филиалы в оперофисы. Но при этом сохраняем плоскую структуру — каждый оперофис напрямую подчиняется Москве, без промежуточного звена в своем федеральном округе.

— В какой мере загружены ваши действующие отделения?

— У нас нет проблемы избыточного потока клиентов, потому что Промсвязьбанк занялся розницей не так давно, а в кризис приостанавливал розничное кредитование. Пока мы принимаем в среднем 150–200 человек в день в отделении. Для сравнения: в ВТБ24 в отделение приходят до 500 человек. У госбанков есть задача улучшить обслуживание и уменьшить очереди. На нашем этапе развития необходимо увеличить входящий поток до 500 человек в день. Подойдя к этой цифре, мы сможем сказать, что сеть работает на полную мощность. Зато сейчас у нас нет проблем с качеством обслуживания.

— Как меняется система мотивации персонала в ваших розничных отделениях?

— У каждого сотрудника в точке продаж должен быть свой KPI, по которому он получает премию, продав определенное количество продуктов. Мы запустили такую мотивацию для всех сотрудников розничной, и корпоративной вертикали. Теперь мы меняем систему мотивации бэк-офисной части филиалов. У каждого сотрудника будет переменная часть составляющей, которая будет привязана либо к его личным показателям, либо к показателям точки. В этом направлении двигаются все банки.

— В какой момент в России будет достаточно точек присутствия банков?

— Если сравнить плотность банковских отделений на душу населения в РФ с тем же показателем в Европе, видно, что у нас еще несколько лет будет возможность открывать отделения и привлекать в них клиентов, при наличии конкурентных продуктов. Этим сейчас и занимаются многие банки. Возобновив в этом году программу открытия новых точек, мы почувствовали конкуренцию с другими банками за качественные помещения.
У банков неравномерное покрытие по России, но оно обусловлено численностью платежеспособного населения в каждом регионе. Например, у нас объемы бизнеса на московскую точку в разы больше, чем тот же показатель на точку в регионе, несмотря на плотную конкуренцию в Москве.

— В кризис вы купили региональные банки в Волгограде, Нижнем Новгороде и Ярославле. Теперь же развиваете собственную сеть. Почему не хотите продолжить путь покупки банков на местах?

— В результате этих покупок мы получили очень развитую сеть в этих городах, это был очень успешный опыт. Но сейчас мы открываем собственные отделения не потому, что считаем это более эффективным путем, а потому, что покупку банка тяжело запланировать заранее. Кроме того, в кризис эти банки были выставлены на продажу по хорошей цене, и мы воспользовались случаем. Теперь цены стали расти. Но если появится возможность купить банк в интересном для нас регионе по устраивающей нас цене, то мы ее рассмотрим.

— Насколько гладко прошел процесс присоединения?

— В целом довольно гладко. На рынке есть много примеров, когда команда и клиенты приобретаемого банка разбегались, а у покупателя оставалась только недвижимость. Мы же дали мотивацию командам местных банков, показали им перспективу в объединенном банке, и люди не ушли. Также в рамках проекта интеграции мы не только не потеряли клиентов, но и нарастили базу.
Задачу по совмещению IT-платформ мы решили в два этапа: сначала перевели присоединяемые банки на нашу IT-платформу, а затем банки были присоединены к нашей операционной системе в ходе процедуры слияния. Все прошло без сбоев.
По срокам покупка состоялась в конце 2008 года, а юридическое и физическое слияние завершилось в середине 2010 года. По закону нужно заранее уведомлять клиентов, поэтому сроки увеличиваются. Можно позавидовать западным коллегам, которые имеют возможность объединять банки в течение двух месяцев.

— Как правильно совместить каналы обслуживания клиентов — офисы и ДБО?

—Наш банк развивает все направления обслуживания, в том числе удаленные каналы, при этом, конечно, определенное количество офисов у банка должно быть. Мы стараемся максимум клиентов подключить к интернет-банку. Сейчас у 30% наших клиентов есть доступ к системе интернет-банкинга.
Судя по опыту западных банков, мы все можем в перспективе столкнуться с такой проблемой: клиент перестанет ходить в банк. И кредитным организациям нужно будет искать повод, как достучаться до клиентов и предложить им новые продукты. Тогда банки начинают звонить клиентам или менять формат отделений. В Европе физлица осуществляют переводы и платежи онлайн или через платежные поручения, а в отделении банка получают консультации по управлению персональными финансами. Мы к этому постепенно придем, но не так быстро. В России люди медленнее привыкают к ДБО, чем в той же Прибалтике. Но ДБО все равно не заменит отделений. Европейские банки, которые пробовали отказываться от точек продаж, посчитали этот опыт неуспешным. У клиента должен быть выбор — воспользоваться ДБО или прийти в офис банка к менеджеру, которого он знает в лицо.