— Юлиана Юрьевна, какую долю занимает кризисный PR в объеме рынка публичных коммуникаций?

— Если говорить в целом о компаниях, то эта доля велика — около 30%. Здесь лидируют производственные компании, крупная промышленность, потому что им уже давно приходится бороться с кризисами, возникающими в связи с попытками недружественного поглощения. Часто репутационные кризисы приходится преодолевать компаниям, которые занимаются производством товаров народного потребления, пищевикам и фармацевтам.

Крупнейшие компании российского рынка — РАО «ЕЭС», РЖД, Аэрофлот и подобные им — постоянно находятся в состоянии кризиса, это вытекает из природы их деятельности. Судите сами: происходят аварии на станциях, нападения на железнодорожные составы, разрушения железнодорожных путей в результате погодных катаклизмов, отмена рейсов и так далее. И потому, что эти крупнейшие компании привыкли работать в обстановке и ожидании кризиса, у них существуют кризисные штабы и четкий регламент действий в той или иной ситуации, в том числе и действий в коммуникативном поле, — ведь им приходится иметь дело с большим количеством людей из числа клиентов, регуляторов и партнеров.

— А что же банки: методы кризисного PR недостаточно эффективны при решении проблем банковского сектора?

— Хотя банки не являются наиболее частыми заказчиками такой работы, я могу с уверенностью сказать, что с точки зрения подверженности кризисам любой крупный универсальный банк похож на упомянутые крупные компании. Не потому, что банковская система неустойчива и в силу этого как-то особенно подвержена кризисам. Просто кризис — неизбежная составляющая нормального экономического процесса. И банк тоже должен заранее, «в мирное время», создать кризисный штаб и проработать технологию управления кризисом. Основой технологии должно стать описание возможных кризисных ситуаций, определение порядка действий руководства и сотрудников банка. Следует донести этот план до всех исполнителей — но ни в коем случае не полагаться на случай и не прятать голову в песок.

— К каким кризисам нужно готовиться банкам? Системные кризисы, к счастью, случаются не часто, все больше локальные визиты правоохранительных органов. Поможет ли в таком случае кризисный PR?

— Если говорить о типологии, разделяют кризисы неожиданные (которые не связаны с деятельностью компании и не контролируются ею), прогнозируемые и постоянные.

К неожиданным кризисам, которые определяются преимущественно факторами макроэкономического порядка, теоретически можно отнести кризис 1998 года — дефолт, да и банковский кризис лета 2004 года тоже.

К прогнозируемым, ожидаемым кризисам следует быть готовыми. Самым ярким и актуальным примером такого кризиса, который все мы могли наблюдать, являются последние события в банке «Нефтяной». На мой взгляд, в банке механизма кризисного PR не было. В начале года в «Нефтяном» сменился менеджмент. С точки зрения кризисного PR, надо было сразу начинать работу по позиционированию в публичном поле новых руководителей, с помощью СМИ акцентировать внимание аудитории, что новый председатель правления банка Марина Чекурова — государственник с большим опытом реструктуризации банков. Эта информация проходила в СМИ в виде отдельных публикаций, но не было кампании, не было выстроенной четкой позиции для нового топа. Если бы эта работа была проделана, то в момент кризиса банк имел бы авторитетного спикера, которому журналисты верят. К сожалению, спикеры банка оказались недостаточно позиционированными, авторитетными в глазах общественного мнения. Публика обращала внимание на немногочисленные высказывания уважаемого мной Бориса Немцова — хотя он на тот момент не занимал в банке никакой должности, а являлся председателем директоров концерна «Нефтяной». В результате комментарии банка были разрозненными, неструктурированными, бессистемными. И все потому, на мой взгляд, что алгоритм не был прописан и не было предварительной работы.

А третий тип кризиса, как я уже говорила, — это кризис постоянный, то есть компания или банк должны быть готовы к тому, что кризис может произойти в любую минуту, и держать необходимый инструментарий для его преодоления «под рукой». Для примера успешной работы в условиях постоянного кризиса могу привести Альфа-Банк. Это крупный банк, крупная компания, и как таковой он постоянно имеет дело с различными конфликтными ситуациями, которые требуют оперативной, точной и грамотной работы на ниве кризисного PR. И в большинстве случаев Альфа-Банк показывает, что он очень хорошо подготовлен к кризисам.

— Вы, очевидно, имеете в виду лето 2004 года. Но тогда действия Альфа-Банка воспринимались экспертами, клиентами и СМИ очень неоднозначно.

— Альфа-Банк в тот момент ставил целью удержать вкладчиков и остановить отток средств из банка, не дать вывести средства в самые первые горячие дни, получить временной люфт и использовать его для объяснений, коммуникации с клиентами. И ему это удалось. Я могу остановиться на нескольких ключевых элементах его удачно проведенной кризисной PR-кампании.

Применение жестких мер к вкладчикам, введение 10-процентной комиссии за досрочный возврат вклада, является и «бизнесовым», и «пиаровским» ходом. Он вызвал огромную бурю негодования, в том числе и у экспертов рынка, и у банков-конкурентов. Но банк проводил последовательную кампанию в СМИ о законности своих действий, и она сыграла свою роль. Вообще, крайне важно, чтобы все действия, которые предпринимаются по практическому разрешению кризиса, были согласованы с пиаровской стороной. Если PR расходится с фактическими мерами, это первое, что убьет компанию во время кризиса.

Далее, Альфа-Банк жестко централизовал и систематизировал информационные потоки, определив спикеров от компании. При этом был серьезно повышен статус спикеров. С публичными комментариями от банка стали выступать топы, включая Михаила Фридмана, председателя совета директоров банка. Если человек не прячется и дает публичные объяснения, это очень сильно повышает доверие к банку в момент кризиса.

Важно, что банк покрывал дефицит ликвидности собственными средствами акционеров — и активно промоутировал этот факт.

Абсолютно «пиаровский» и грамотный ход — инициирование иска против издательского дома «КоммерсантЪ» о защите деловой репутации. Удовлетворение данного иска позволило переключить внимание сообщества с жестких мер банка на издателей газеты и, кстати, вызвало одобрение у многих участников рынка — значительное количество игроков было недовольно освещением банковского кризиса в прессе. В моем кругу, где люди настроены на хорошее расположение к журналистам — это наша работа, — я не слышала ни одного критического заявления о действиях Альфа-Банка. Общим мнением было: «Кто-то же должен был положить предел тому, что печатается непроверенная информация, что репутация банка или компании рушится одной статьей, что используется практика ссылок на субъективные мнения некоторых экспертов рынка».

— Имеется в виду мнение анонимных экспертов?

— Да даже и названных по имени. Поймите, эксперты рынка — это интересанты рынка, у них есть какие-то скрытые или открытые собственные интересы. А часто они дают комментарии просто ради факта публичности и не всегда выверяют, что говорят. Я часто сталкивалась с тем, что из комментария выхватывается кусок, и это в корне меняет иногда смысл всего высказывания.

Вообще, если мы говорим о банковском кризисе, то в большинстве случаев речь идет о кризисе репутационном, разразившемся либо как следствие конкурентной войны, либо в результате появления слухов, непроверенной информации в СМИ, случайной утечки или намеренного слива информации из банка.

Когда банк меняет топ-менеджеров, нельзя упускать из виду, что из старой команды кто-то может уйти недовольным и через него может утекать важная информация. Я не специалист в области утечки информации и связанных с этим юридических вопросов, но с точки зрения специалиста по коммуникациям развитие ситуации с банком «Нефтяной» могло оказаться следствием слива информации о происходящем в банке со стороны кого-либо из прежней команды управленцев. Причем для этого, возможно, и не надо было проявлять инициативу. Правоохранительные органы могли сами обратиться к кому-либо из бывших топов, а они не сочли нужным или побоялись скрывать то, что знали. Главный вывод из этой ситуации: любая смена менеджеров — это априори кризис, даже если акционерам кажется, что расстались мирно.

— Сегодня банки, находящиеся в кризисе, объясняют свои проблемы не сменой менеджмента, конкуренцией или слухами, а проблемами у клиентов или партнеров — и стремятся от них отгородиться поскорее. Это верная позиция?

— Да, один из распространенных типов банковского кризиса — это проблемы у крупных клиентов. Практика показывает, что с точки зрения кризисного PR банки к ней оказываются совершенно не готовы. В то же время мы видим, что правоохранительные органы научились очень грамотно и жестко использовать инструментарий PR. Вы заметили, что было с «Нефтяным»: какой четкий, агрессивный и широко распространенный вышел пресс-релиз прокуратуры по поводу банка «Нефтяной»? С ясно сформулированными обвинениями — пресс-релиз написан так, что уже похож на обвинительное заключение. Отдельный разговор о законности такого подхода, но банкам нужно быть готовыми к такому повороту и к противостоянию с силовыми органами в публичном поле. Надо помнить, что пресс-секретари правоохранительных органов имеют иной раз генеральские звания, являются уважаемыми авторитетными специалистами в пиаровских кругах. Если вернуться к банку «Нефтяной», я считаю, что после такого пресс-релиза руководство банка сразу должно было собрать пресс-конференцию и выступить со своей версией. Вот сразу же, как только сообщение «упало» на ленту первого информ- агентства!

— То есть в любом случае главное оружие антикризисного пиарщика — это полная гласность?

— Коммуникативный процесс должен быть управляемым — вот главный принцип. Мы живем в обществе с большим количеством альтернативных источников информации. Что не скажете вы, то скажут за вас. Например, мы наблюдали, что в июле 2004 года руководство Гута Банка сначала заняло пассивную позицию, вяло отговариваясь техническими проблемами, а последующие жесткие действия руководства Гута Банка никак не страховались в коммуникационном поле, в отличие от «Альфы». «Гута» тоже заморозила выплаты, но она никак не объясняла это. И в связи с этим продажа «Гуты» Внешторгбанку выглядела очень логичным актом. Кстати, у меня, как у специалиста по коммуникациям, есть четкое ощущение, что Гута Банк готовили к продаже. Но почему нужно было делать это таким образом — доводить до кризиса и устраивать панику, — мне непонятно. А может быть, продажа случайно совпала по времени с кризисом ликвидности, у которого свои причины и механизмы, но заинтересованные стороны умело использовали кризис для снижения цены «Гуты»?

— Юлиана Юрьевна, каков оптимальный механизм антикризисной работы в мирное время: обучить пару сотрудников или отдать эту работу на аутсорсинг?

— Судя по нашему опыту, банки заказывают на стороне концептуальную работу по урегулированию кризисной ситуации: определение совместно с командой банка возможных кризисных ситуаций, создание алгоритма поведения вплоть до скриптов текстов, которые должны проговаривать спикеры в разных ситуациях (с поправкой на реальные обстоятельства впоследствии), и тренинги для сотрудников. Я могу сказать, что антикризисные тренинги являются самыми востребованными и продаваемыми в нашей компании. Часто банки привлекают консультантов и во время кризисов, если хотят получить взгляд со стороны. Внутри банка все сильно напряжены, «варятся» в этом кризисе, происходит много внутренних локальных конфликтов.

Иными словами, консультанты определяют направление и содержание коммуникации — что говорим. А банк собственными ресурсами обеспечивает исполнение этой концепции. В кризисе очень важно избегать эмоциональных заявлений. Надо быть готовым отвечать на вопросы уверенно, быстро и в то же время выдавать лаконичную четкую информацию без возможности двоякого толкования. Всегда нужно давать понять, что ситуация под контролем.

— Сегодня кризисы происходят в одном банке за другим. А из всего пиара мы только и видим заявления, что «в банке не происходит ничего необычного». По вашим наблюдениям, происходит ли увеличение спроса на кризисный PR?

— Вала обращений нет. Вообще, в случае, когда в банк пришли представители правоохранительных органов, очень сложно показать блестящий PR. Важно показать системный, выверенный, контролируемый PR. Сегодня же обращений мало, они исходят только от крупных банков, ТОП-30, и это системные заявки на планирование кризисной работы и алгоритмы. А малые банки, я думаю, в сегодняшней ситуации просто не могут расставить приоритеты, они не считают защиту в публичном поле важным фактором. Со временем выжившие банки, безусловно, дойдут до осознания необходимости каких-то антикризисных технологий, аутсорсинговых или созданных внутри банка, — я не исключаю того, что это можно сделать самостоятельно. Можно в спокойное время сесть сильной командой топ-менеджеров и продумать, как нужно будет себя вести в период кризиса.