— Валерий Викторович, почему в банках, которые пытаются активно работать на рынке ритейла, розничные продукты нередко продаются недостаточно эффективно?

— Существует несколько основных причин. Во-первых, неправильная маркетинговая политика либо ее отсутствие вообще. Случается, что кредитные продукты и депозиты продаются на одинаковых условиях во всех регионах присутствия банка, что в корне неправильно. У каждого региона своя конъюнктура рынка, и условия должны быть, соответственно, индивидуальными.

Во-вторых, многие банки не ранжируют продукты при продаже. Например, клиент приходит в отделение и говорит, что хочет получить потребительский кредит, а на него валится множество предложений, от которых он теряется. Здесь потенциальному клиенту должен прийти на помощь финансовый консультант и отранжировать продукты. Если человеку нужен кредит, то предложить ему соответствующий продукт, исходя из потребностей клиента и конъюнктуры банковского рынка.

Третья причина неэффективных продаж вытекает из второй: нет продукта-локомотива, на который делается акцент. Многие банки, занимаясь розницей, хотят продавать все. Однако наличие продукта-локомотива позволяет повысить узнаваемость банка и дать кредитной организации возможность заработать. Очень важный момент — внедрение нового (инновационного) продукта-локомотива. Например, маркетологи, проведя исследования рынка, делают заключение: сейчас актуален так называемый автофакторинг — кредит с рассрочкой без переплаты (разновидность автокредита). Оперативное внедрение данного продукта даст возможность получить монопольно высокую прибыль.

Следующая проблема банков — отсутствие или недостаточность технологичности, что ведет к увеличению времени обслуживания клиентов, с одной стороны, с другой — к принятию необоснованных рисков. Причем эти риски могут возникнуть вследствие какой-то банальной ошибки. В одном из розничных банков была такая практика, что сотрудники давали разрешения на выдачу кредитов по факсу, который пересылался операционисту. Последний был вынужден самостоятельно набирать номера счетов. Допускалось много ошибок в номерах счетов, графике платежей и т.д. Ручной труд при запуске программ розничного кредитования недопустим.

Наконец, в банках отсутствует операционная модель розничных продаж, собственно банковский мерчендайзинг. Это означает следующее. Если человек заходит в какой-то сетевой продуктовый магазин, то он может быть уверен, что рядом с полкой, на которой стоит, например, сок «Я», будет полка с соком «J7», близко будут расположены другие виды сока. Возле соков покупатель обнаружит минеральную воду. Я имею в виду, что у профессиональных ритейлеров не могут оказаться рядом товары разные по тематике. Это настоящее искусство — так выстроить свой ассортимент продуктового ряда, чтобы клиенту было удобно. То же самое и в банковской практике: нужно уметь правильно показать свой товар. На Западе, когда человек заходит в отделение банка, он попадает в своеобразный финансовый магазин, где он видит сначала постеры, рекламирующие ипотеку (на 2% ниже обычной ставки), дальше — потребительский кредит (на 3% ниже). Затем взгляд человека падает на рекламу депозитов (за размещение вклада до такого-то числа вы можете получить 0,5% годовых и бесплатно подключиться к интернет-банкингу) и т. д. Все выгодные предложения банка перед глазами клиента и ему зачастую не нужно задавать вопросы операционисту, для того чтобы решить свои проблемы.

В российских банках зачастую нет операционной модели, которая называется «финансовый консультант». В магазинах, особенно промтоварных, финансовый консультант уже не редкость. В кредитных организациях он просто необходим, поскольку большинство клиентов, особенно в регионах, не обладают достаточной финансовой культурой. Непонимание клиентом какого-то момента ведет к отторжению его от покупки, особенно в банковской сфере. Люди больше всего боятся, что их обманут — возьмут комиссию и т.д. Финансовый консультант должен развеять эти сомнения клиента.

Существует целая теория относительно того, как должен выглядеть, во что одет, что должен говорить финансовый консультант. Для банка это очень важная практика, поскольку эффект от любой рекламной кампании, любого самого «вкусного» продукта может быть нивелирован из-за неэффективной деятельности и халатного отношения продавцов.

— И каким должен быть финансовый консультант?

— Прежде всего, он должен уметь говорить с клиентом и иметь презентабельный внешний вид. Это не означает, что банк может набрать девушек модельной внешности и проблема будет решена. Российская специфика показывает, что красотки с модельными данными людей раздражают. Портрет финансового консультанта я вижу себе таким: молодой человек (девушка) до 30 лет, с приятными внешними данными, способный грамотно коммуницировать, доброжелательно настроенный, приятный в общении. Очень важно, чтобы финансовый консультант не был навязчивым.

В одном из банков я сам проводил специальные контрольные закупки для того, чтобы понять сложившуюся негативную ситуацию с продажами. В отделении банка финансовым консультантом решила стать сама управляющая, которая получила от руководства нагоняй за то, что продукты плохо продаются. Когда я зашел в отделение, то увидел грозного вида женщину, которая стояла и «разруливала» клиентские потоки. Я знал, что она управляющая данного отделения. Объяснил ей, что мне нужна кредитная карточка и задал несколько вопросов. Вразумительных ответов я так и не получил, зато услышал фразу: «Вы меня замучили. Стойте тут, сейчас освободится операционистка, спросите у нее». И это при том, что в отделении шла рекламная кампания карточных продуктов!

Финансовый консультант должен обладать знанием основных банковских продуктов, при этом знать все он, конечно, не может. (Для банка будет очень накладно нанимать профессионала высокого уровня на должность финансового консультанта).

Я как-то столкнулся со случаем, когда девушка, которая работала финансовым консультантом, на мой вопрос о вкладах достала какие-то бумаги и принялась судорожно что-то в них искать. Было видно, что она волновалась. Такого быть не должно.

Сейчас в банках стало распространяться явление, когда продавцами берут людей не банковских, а имеющих опыт продаж, особенно опыт продаж в сетевых магазинах. Такие консультанты могли бы презентовать банковские продукты и услуги «человеческим» языком, более понятным рядовому потребителю. Мы пока этого не делали, сейчас только оцениваем, насколько такая модель будет эффективна.

— Что подразумевается под банковским «пафосом» и почему он стал лишним, утратил свою актуальность?

— Банковский пафос — это фешенебельно отделанное помещение, на которое многие банки еще некоторое время назад делали ставку. Считалось, что чем лучше отделано помещение, тем больше клиентов придет. Это справедливо, но справедливо исключительно для VIP-клиентуры. Если банк работает на рынке массового ритейла, то банковский пафос является уже лишним.

Представьте, фешенебельное помещение банка, отделанное по последнему слову техники, висят дорогие картины. Человек заходит и… останавливается, он просто теряется. Речь идет о типичном массовом потребителе, который не привык к таким роскошествам. Это психологическая особенность российского «грустного» человека (особенно в регионах), которую должны использовать маркетологи. Ведь очень многие люди, особенно приехавшие в столицу с периферии, боятся зайти в банк, даже просто для себя, для собственного понимания.

Кроме того, лишний пафос не нужен и людям, которые многого добились. Эти клиенты не такие «пафосные», как кажется на первый взгляд

Потребителю необходимы три простые и сугубо прагматичные вещи от банка. Первое — без лишних усилий понимать, что предлагает кредитная организация. Здесь не обойтись без внятного информационного буклета. Например, фразу, которую я видел в одном буклете, — «вклад с возможностью довложений и частичных снятий с гибкой ставкой выхода из договора» — поймет далеко не каждый клиент. Почему бы не дать такую формулировку: «Клиент может на свой вклад делать дополнительные взносы. В случае необходимости он может часть средств на вкладе снять и при этом не потеряет процентную ставку. Даже если клиент примет решение досрочно расторгнуть договор, он получит не штрафную ставку, а процентную ставку в зависимости от того, какое количество времени его вклад находился в банке».

Второе, что нужно потребителю, — выгодно выбирать условия для себя. Клиент стал привередлив. Если раньше в банке ему могли всучить все что угодно, и он это «проглатывал», то сейчас ситуация изменилась. Люди стали все считать, особенно это актуально для представителей среднего класса (это люди с доходом от 500 долларов в регионах, от 1 тысячи — в Москве). Банкиры рассказывают, что распространилась практика, когда клиент приходит в отделение с калькулятором и высчитывает, например, эффективную процентную ставку от вклада.

И, наконец, третье, чего ждут потребители от банков — хоть это может показаться и странным, — это новых продуктов и услуг.

— Как происходит формирование продуктового ряда? В чем, по-вашему, залог успеха продвижения современных кредитных продуктов?

— Раньше банки работали по схеме: если у конкурента появился некий продукт, значит и у меня должен быть точно такой. Существовала еще одна схема: банки старались придумать вклад, который проще реализовать. Ставилась цель — вначале изобрести продукт, а затем уже думать и гадать, как его продать. Сейчас ситуация меняется. Растет конкуренция, на розничный рынок приходят новые игроки — иностранные банки со своими западными стандартами. Поэтому изобретать продукт непонятно для кого стало слишком дорого и абсолютно неэффективно. Остро встал вопрос четкого определения целевых групп клиентов.

На формирование продуктового ряда также влияют каналы продаж. Имеется в виду следующее. Во-первых, одинаковые стандартизованные предложения. Например, банк не должен предлагать огромное число депозитов. В основе каждого вида депозита должна лежать какая-то из основных его функций — либо максимальная ставка, либо возможности дополнительных взносов и частичных снятий, либо сервисные возможности, либо это должен быть мультивалютный вклад, долгосрочный вклад или promo вклад. Во-вторых, развитие специализированных розничных программ в зависимости от потребностей клиентов. Это может быть отдых, увлечения, туризм, карьера, образование, медицина и т.д. Многие, например, хотят купить автомобиль. И банковский продукт здесь должен стать инструментом для достижения данной цели, то есть клиент не берет кредит на приобретение автотранспорта, а берет машину в кредит. Это принципиально разные вещи.

Особенно важно, на мой взгляд, охватить такую целевую аудиторию, как дети. Многие, к сожалению, считают, что разного рода детские накопительные программы никому не нужны. Однако я уверен, что первый, кому удастся разработать успешные и действенные программы для детей, внедрить их, получит огромные конкурентные преимущества. Именно так обстоит дело на Западе. Там разработаны всякого рода программы, позволяющие растить из подростка своего клиента. Некоторые компании продают в магазинах специальные игрушки, которые напоминают банкомат, другие предметы, с которыми можно выполнять элементарные финансовые операции. Эти игрушки могут выдаваться клиентам и бесплатно. Компания не ставит себе целью заработать на этом, все дополнительные расходы входят в бюджет рекламных кампаний. Цель другая: приобщить ребенка к миру финансовых услуг, сделать так, чтобы он проникся идеологией конкретного банка или компании и в конечном итоге заполучить долгосрочного клиента.

У нас был опыт запуска молодежной программы, мы сделали красочные буклеты, ориентированные на розницу, с элементами молодежного дизайна. В одном из отделений мне рассказывали, что такие буклеты разбирались в основном молодежью. Пусть невелика вероятность того, что молодые люди купят сразу розничные продукты, увидев их рекламу, но нам важна другая, стратегическая цель — чтобы клиент затем обратился именно к нам, заполучить вот того самого долгосрочного клиента.

Кстати, самый примитивный способ, которым пользовались раньше банки, для того чтобы человек не выбрасывал их буклет хотя бы год, публиковали в них календарь. На мой взгляд, такие методы уже устарели.

Наконец, должна быть эффективная система мотивации клиента. Приведу пример. В одном молодом банке решили внедрить потребительские кредиты. Причем это надо было сделать при минимальном рекламном бюджете. Думали и решили создать кредит с плавающей ставкой. Предположим, что клиент приходит в банк, чтобы взять кредит по ставке 18%. Если он совершает через банк другие операции или приводит другого клиента, который также совершает операции, ему присваиваются бонусные баллы. После того как клиент набрал определенное количество бонусов, процентная ставка для него уменьшается до 11%. Причем важно построить эту систему так, чтобы человеку было не сложно их набрать. Ошибка многих, даже известных систем лояльности в том, что для достижения цели клиент вынужден потратить уйму времени и сил (в итоге было бы дешевле пойти и купить товар в магазине без всякого кредита). В банке, о котором я рассказываю, человек мог снять депозитную ячейку на два-три месяца, и его ставка также уменьшалась до 11%. Однако хитрость кредита заключалась в том, что ставка в 11% устанавливалась не на весь срок займа, а только на последующий месяц. Это было сделано для того, чтобы человек вошел в азарт. Поверьте, люди начали приходить и приводить знакомых. Дошло даже до того, что клиенты стали жаловаться на неудобную систему начисления баллов. Они просили сделать им карты (некоторые хотели, чтобы на них были изображены их портреты), чтобы воочию видеть свое количество бонусных баллов. Причем им не жалко было потратить на эти карты дополнительно 10 долларов.

— Что вы считаете самым важным в построении бизнес-процессов в сети продаж?

— Все они базируются на трех китах: front-office, middle-office, back-office. Front-office осуществляет прямые продажи продуктов розничным клиентам (депозиты, кредиты, расчетные операции). Сотрудники middle-office занимаются зарплатными проектами, расширением эквайринговой сети, сети банкоматов.

Важная задача для банков — выстроить единый централизованный back-office, который занимался бы сопровождением front-office и middle-office, а также операций дистанционного обслуживания.

Очень важно освободить сотрудников front-office от выполнения несвойственных им операций, в противном случае это приводит к массе ошибок, созданию в отделениях очередей и другим негативным последствиям. Например, кредитные инспектора не должны заниматься функциями Collections — сбора задолженности по потребкредитам. Я был очень удивлен, когда коллеги рассказывали, что в их банках процедуру Collections выполняют кредитные инспектора. То есть сотрудники банка до четырех часов дня выдавали кредиты, затем под предлогом поломок и каких-то технических сбоев эта работа прекращалась и кредитный инспектор начинал обзвон должников. В другом крупном банке, который сейчас проводит активную рекламную кампанию по потребкредитованию, людей записывали в специальный журнал и потом им предлагали прийти за кредитом через два дня. Такая ситуация — нонсенс.

Освободить сотрудников front-office от выполнения несвойственных им функций поможет создание собственной коллекторской службы, которая будет централизованно заниматься просрочкой по кредитам. Это, конечно, вовсе не означает, что с кредитных инспекторов снимается ответственность за свой «кусок» работы.

— Что дает банку выделение отдельной службы Collections?

— В нашем банке не так давно было принято решение выделить службу, системно занимающуюся просрочкой. Она получила название Collections. Выделение службы Collections в отдельное подразделение внутри банка позволяет более эффективно работать с должниками. Существует несколько этапов ее работы: Collections 1, Collections 2, Collections 3, Collections 4. На первом этапе (Collections 1) сотрудники банка звонят клиентам за день до наступления очередного платежа и напоминают о долге. В некоторых банках посылают sms соответствующего содержания. Цель этого этапа — напомнить клиенту о платеже и выявить его настроение. Например, в одном из банков был такой случай. Человек системно платил по кредиту, а потом вдруг резко перестал. Когда сотрудники банка попытались выяснить причины такого поведения, клиент им ответил: «Я больше не хочу иметь ничего общего с этой властью. Если я заплачу по кредиту, значит, поддерживаю эту власть, а этого я делать не собираюсь». Понятно, что в этом случае возникли сложности. Другая группа клиентов открыто игнорирует обращения банка. Третьи — изначально являются мошенниками, которых не распознали кредитные инспектора.

Служба Collections 1 и определяет, к какой из групп относится клиент. После этого начинают свою работу Collections 2 и Collections 3. Collections 2 ведет в основном психологическую работу. Зачастую клиенты просто не понимают, чем им грозят неплатежи. Бывает, что человек каким-то образом пытается скрыться от банка, например, меняет номер мобильного телефона. Так вот сотрудники Collections 3 должны уже разыскать клиента, поставить в известность его родственников, друзей, знакомых о сложившейся ситуации. Самыми тяжелыми случаями занимается Collections 4. На этом этапе уже происходит судебное разбирательство либо заводится уголовное дело по факту мошенничества.