Так, в Европе для наиболее состоятельных клиентов, которым интересно именно управление, причем не только ликвидными активами, но значительным капиталом в целом, выстраивается отдельное подразделение, напоминающее традиционный семейный офис. За счет прибыли от комиссии за управление им и реализуются не только весьма представительный сервис управления самыми разнородными активами, но и дополнительные услуги семейного сопровождения. Последние, хотя их можно попытаться реализовать и внутри банка, гораздо выгоднее отдавать на аутсорсинг тому партнеру, который в этом плане более эффективен и реализует их лучше.

А вот для менее состоятельных клиентов, на которых ориентируется private banking, и верхнюю часть розницы (обеспеченных клиентов, affluent и mass affluent), которую все чаще обслуживает розничное направление, эта модель сейчас работает хуже. В этом нет ничего удивительного: клиентов все меньше, доходы снижаются, а конкуренция возрастает. Поэтому приходится весьма точно оценивать и выбирать то, что приносит наибольшую прибыль, все остальное отдавая за комиссию на аутсорсинг, так что в рамках нынешней открытой архитектуры от всех профильных продуктов и услуг остается, по сути, лишь расчетное обслуживание.

Особняком стоят традиционные законодатели мод — швейцарцы, которые все чаще говорят, что у них вообще нет продуктового ряда, а предлагается лишь высококачественный консалтинг, когда аналитики выбирают, а затем и сам банк реализует наиболее подходящее для состоятельного...