— Олеся, как изменилась работа HR-подразделения вашего банка в период локдауна? Какие аспекты сегодня в фокусе работы с персоналом? 

— Мы активно развивали бизнес. В августе 2020-го заработал агентский канал доставки карт нашим клиентам. На старте проекта план подбора составлял 26 агентов в 6 городах, а в декабре 2020 года — уже 160 агентов в более чем 100 городах. 

Мы перезапустили канал digital-продаж, сформировали продуктовую команду под разработку и запуск новых продуктов для разных категорий клиентов, а в декабре 2020 года запустили новый контакт-центр в Курске.  

Под новые задачи развития бизнеса в течение всего 2020 года мы активно набирали IT-специалистов различных уровней и специализаций, аналитиков и «рисковиков». Это позволило нам к Новому году запустить новые интересные продукты для клиентов: кредитные и дебетовые карты, инвестиционные продукты, депозиты. 

— С таким масштабом трансформации бизнеса пришлось разрабатывать новую HR-стратегию? 

— В 2020 году в Экспобанке приступили к разработке бизнес-стратегии на ближайшие три года, в которой, конечно, уделили внимание HR, чтобы поддержать трансформацию бизнеса банка технологиями и ресурсами. В HR-стратегии большое внимание уделили усилению HR-бренда, который тесно связан с брендом всего банка, сконцентрировались на развитии корпоративной культуры, цифровой и диджитал-трансформации HR-функции банка.  

Многое уже сделано. Мы наладили технологию массового подбора и обучения персонала. К примеру, обучение сотрудников розничного направления теперь проходит полностью в digital-формате.

— Как отражается на показателях удаленная работа? 

— Наш бэк-офис распределен по трем городам. Во время пандемии летом прошлого года послабления были только в Москве, там сотрудники временно выходили на работу по ограниченному графику и только в случае необходимости. В Курске и Новосибирске послаблений не было. Больше года мы работали в удаленном режиме, когда в офисах находились только сотрудники, которые обеспечивали критически важные бизнес-процессы. 

Поскольку невозможно спрогнозировать, когда будет возможность полностью вернуться в офисы, мы решили пересмотреть стратегический подход к удаленной работе. Плюсы и минусы есть у обоих форматов. Кто-то считает, что на «удаленке» сотрудники отвлекаются на домашние дела и их эффективность снижается, а кто-то уверен, что гибридный режим способствует росту производительности, потому что люди не тратят время на дорогу.

Мы проводили пульс-опросы, замеряли, как люди себя чувствуют, как изменилась производительность труда, насколько прижился удаленный формат работы. В итоге мы видим, что эффективность возросла и большинство сотрудников по возможности выбирают гибридный режим работы. 

— Можно ли сказать, что условный портрет идеального сотрудника изменился? 

— Скорее скорректирован. Сотруднику важно обладать навыками самоорганизации, уметь выстраивать общение с коллегами и партнерами в современной парадигме коммуникаций — удаленно через различные средства связи. При выполнении этих условий эффективность не теряется.

— При тестировании вы замечаете признаки профессионального выгорания, желание работать в офисе?

— Мы видим, что люди скучают по живому общению, встречам и обсуждению на открытых площадках. До пандемии все привыкли жить в активном взаимодействии. Когда ограничения начали снимать и сотрудники стали возвращаться в офисы, мы заметили, с каким энтузиазмом многие приезжали на первые очные встречи. 

— Возникают ли сложности при адаптации нового персонала? Как дать людям почувствовать себя частью бизнеса?

— Процесс адаптации в режиме локдауна пришлось полностью пересмотреть — и методологию, и процедуры. Создан онлайн-путеводитель, который каждый новый сотрудник получает в первый рабочий день вместе с приветственным письмом и чек-листом. Также мы проводим welcome-звонки. В течение месяца новые сотрудники проходят обязательный welcome-курс — самостоятельное дистанционное обучение. В планах — однодневный «живой» welcome-тренинг, включающий встречу с директорами по персоналу и маркетингу, а также с некоторыми топ-менеджерами. Это позволит новому сотруднику лучше погрузиться в нашу корпоративную культуру. А далее уже классическая схема: испытательный срок, встреча с руководителем, постановка задач. В конце каждого месяца проходят обсуждение результатов и их корректировка, чтобы сотрудник вышел на необходимый KPI.

С технической точки зрения наша платформа обучения — это целая экосистема с настроенной геймификацией и социальная сеть, позволяющая обучать, тестировать, узнавать интересные новости о банке, его стратегии, проектах и задачах. Это способствует адаптации новых сотрудников. 

Экспобанк отличается тем, что средний стаж работы его сотрудников превышает 10 лет, поэтому, когда приходит новый человек, ему все помогают, и адаптация происходит быстро.

— У вас есть какие-то внутренние лифты, позволяющие людям осознать перспективы? 

— В банке достаточно давно развита практика внутренних конкурсов, мы сейчас ее улучшаем, дорабатываем и скоро представим нашим сотрудникам. Среди прочего мы активно работаем над созданием карьерных лифтов.

— Какие HR-практики помогают вам привлекать с рынка лучших кандидатов? В первую очередь это вопрос про IT-специалистов, которых сейчас скупают все топовые банки страны, предлагая им много денег и «плюшек». 

— Конкуренция на IT-рынке, конечно, очень высока, особенно в банковской сфере. Прошли те времена, когда банки конкурировали продуктами и ставками — сейчас эти условия плюс-минус одинаковые. Поэтому конкуренция идет на технологическом уровне.  

Нам удается сохранять сформированный костяк IT-специалистов. К тому же новые сотрудники, которые реализуют текущие задачи по цифровизации и полному апгрейду сервисов, пришли еще до бума на рынке экспертов IT. 

Если говорить, допустим, о сотрудниках розничного направления, то они получают не только хорошую финансовую мотивацию, но и современные рабочие места — банковские отделения, которые работают сразу на все категории клиентов: физлиц, юрлиц и VIP-клиентов. 

В целом, разработка системы мотивации оплаты труда — один из текущих вызовов. Мы регулярно проводим мониторинг, сравнивая себя с конкурентами по уровню материального вознаграждения, чтобы быть конкурентоспособным на рынке. Применяем лучшие практики — это относится к разработке и материальных, и нематериальных систем поощрения. Делаем ставку на обучение, развитие карьерных маршрутов — не столько вертикальных, сколько горизонтальных и экспертных. В банке работают agile-команды, для которых мы выстраиваем горизонтальные экспертные карьерные маршруты и мотивацию.