HR-бренд в России выходит за рамки имиджевой коммуникации и становится одним из ключевых инструментов конкуренции за кадры. В условиях дефицита сотрудников компании смещают фокус с массового привлечения на точечную работу с кандидатами и их ожиданиями. Одновременно усиливается роль внутренней среды: несоответствие между внешними обещаниями и реальным опытом работников все быстрее конвертируется в репутационные и кадровые риски. В результате бренд работодателя все чаще формируется как единая система на стыке HR, маркетинга и PR с акцентом на ценности, прозрачность и долгосрочную лояльность.

Море откликов и дефицит совпадений

Контекст, в котором развивается современный HR-бренд в России, достаточно сложный: рынок труда одновременно демонстрирует и рост откликов на вакансии, и дефицит подходящих кандидатов. Например, один из крупнейший российских работодателей — СберБанк — в 2025 году получил более 5 млн откликов на вакансии, что является рекордом за всю историю группы. То есть в среднем на одну позицию приходилось более 120 откликов, а по отдельным ролям — свыше тысячи. «Формально во многих сегментах это уже рынок работодателя: откликов много, воронка стала шире. Но ключевая сложность никуда не исчезла — по-прежнему трудно найти того самого кандидата, который совпадает с компанией по навыкам, мотивации и культуре», — подчеркнул управляющий директор — начальник центра развития бренда работодателя Сбера Денис Замалетдинов.

Конкуренция за кандидатов не исчезает, а смещается в более узкие и сложные сегменты, где особенно важны качество взаимодействия с кандидатом, скорость найма и сила HR-бренда, подтвердили опрошенные «Б.О» российские компании. При этом борьба за специалистов выходит за рамки отдельных отраслей и становится межсекторальной. «Сейчас мы конкурируем за кандидатов не только в банковской сфере, но и в ретейле, телекоме и других отраслях», — заметил начальник Центра продвижения бренда работодателя и корпоративной культуры Газпромбанка Сергей Дудаков.  

Отдельное влияние на стратегии работодателей оказывает демографическая ситуация. В ВТБ обращают внимание на то, что до 2030 года численность самой производительной группы (30–39 лет) сократится на 8 млн человек и на смену ей придет молодежь 15–24 лет, которая еще учится. «Конкуренция за эту аудиторию среди работодателей крайне высока и будет только усиливаться», — уверены в пресс-службе банка. Компании начинают включаться в образовательную систему намного активнее, чем это было раньше: развивают собственные программы обучения, выстраивают партнерства с вузами и колледжами. Так, ВТБ сделал работу с молодежью стратегическим приоритетом, сотрудничая с более чем 330 вузами и колледжами. Банк фиксирует рекордный интерес к среднему профессиональному образованию — в 2025 году 63% девятиклассников выбрали именно колледжи. В ответ на это работодатели встраиваются в образовательный процесс на самых ранних этапах.

Экономическая нестабильность также повлияла на стратегию HR-бренда многих компаний: например, в ОТП Банке сместили фокус с активного привлечения на удержание и повышение вовлеченности сотрудников. Это можно назвать общерыночным трендом: по данным НИУ ВШЭ, сейчас работодатели в основном фокусируются на удержании персонала (87% респондентов) и расширении воронки кандидатов (78%). «Сегодня на рынке труда при низкой безработице и ограниченном пуле релевантных специалистов растут требования к работодателю и чувствительность кандидатов к качеству рабочей среды, особенно в офисных функциях», — отметила директор ANCOR Consulting Юлия Подоксенова. В период турбулентности сотрудники и кандидаты ожидают не декларативной заботы, а предсказуемости и управляемости. В итоге ключевыми элементами ценностного предложения становятся структурированный онбординг, прозрачные критерии оценки, понятные карьерные сценарии, регулярная обратная связь и единые стандарты менеджмента.

Разделяй и нанимай

Одним из наиболее заметных трендов становится отказ от универсального ценностного предложения работодателя (EVP) в пользу адресного подхода к каждому возможному кандидату. «Универсальные сообщения работают хуже, поэтому компании все чаще сегментируют аудитории и адаптируют предложения под разные группы кандидатов», — сообщила директор Бренд-центра hh.ru Нина Осовицкая. Например, в ВТБ разделяют коммуникации для разных категорий сотрудников: для стажеров — акцент на обучении и интересных задачах; для линейного персонала — на стабильности и карьерных треках; для руководителей — на масштабе и влиянии. «В своих коммуникациях мы ориентируемся на следующие ожидания поколений: поколение Z (до 25 лет) ценит гибкость, свободу и прозрачность, стык Z и Y (25–35 лет) ищет баланс стабильности и развития, поколения X и Y (35+) выбирают статус», — пояснили в банке.

В Газпромбанке также выделяют три ключевые аудитории: массовый персонал (акцент на стабильность и доход), офисные сотрудники (свобода оставаться собой и масштаб задач) и молодые специалисты (долгосрочное планирование будущего). В банке придают большое значение и теории поколений. «Мы не только использовали внешние и общие практики, но и провели исследование поколений внутри банка. На основе полученных результатов был разработан курс по этой теме, проводились тренинги и обучение руководителей, в чьих командах есть молодые специалисты», — рассказал Сергей Дудаков.

При этом в Сбере отметили, что различия чаще связаны не столько с возрастом, сколько с профессиональными сегментами, опытом и контекстом работы. У ИТ-специалистов, сотрудников первой линии и офисных специалистов разные ожидания — и именно это становится основой сегментации. «Корректнее говорить не о поколенческом разрыве как таковом, а о разной насмотренности, разном опыте и разном уровне ожиданий к работодателю», — объяснил свою позицию Денис Замалетдинов.

Но абсолютно все опрошенные «Б.О» компании согласились: HR-бренд все меньше может позволить себе действовать только охватно: вместо широких кампаний без точной настройки рынок требует более фокусной работы с сегментами, гипотезами и данными. На первый план выходит гиперперсонализация коммуникаций для разных аудиторий. Причем все яснее виден рост значимости ценностей и смыслов. «Если раньше фокус был в большей степени на зарплате и бенефитах, то сейчас для многих кандидатов важно понимать, ради чего они работают: какой вклад они вносят, как их работа влияет на продукт и на более широкий контекст. Ощущение смысла и видимого результата становится важной частью ценностного предложения работодателя», — заключила начальник центра развития бренда работодателя, внутренних коммуникаций и корпоративной культуры ОТП Банка Людмила Самойлова.

H(P)R

Все больше компаний воспринимают HR-бренд не как набор разовых коммуникаций, а как системную работу с опытом сотрудников и восприятием работодателя на рынке, сообщила Нина Осовицкая. По данным Бренд-центра hh.ru, практически половина компаний уже занимается продвижением бренда работодателя, и этот показатель остается стабильным последние несколько лет. «Сегодня бренд работодателя складывается из двух частей: реального опыта сотрудников и того, как компания транслирует этот опыт вовне», — пояснили в компании.

Главный тренд тут — сближение бренда работодателя с продуктовым брендом, где сильный бренд работодателя становится ключевым фактором устойчивости бизнеса, пояснила директор дирекции по работе с персоналом банка «Санкт-Петербург» Оксана Гудис. В ОТП Банке, где HR-бренд неразрывно связан с продуктовым брендом (не только визуально, но и на уровне ценностей), отметили, что сейчас для кандидатов это критично: они выбирают не просто работодателя, а продукт, частью которого будут.

По мнению Сергея Дудакова, эффективный бренд работодателя рождается на стыке PR, HR и маркетинга.

1. PR обеспечивает эффект устойчивой узнаваемости бренда, что напрямую повышает его привлекательность для соискателя. Чем чаще потенциальный кандидат сталкивается с позитивными упоминаниями о компании в деловых и профильных медиа, тем выше его доверие и интерес к работодателю еще до первого контакта с HR. Узнаваемый и публично одобряемый бренд воспринимается как надежный и престижный — это сокращает цикл найма, снижает стоимость привлечения талантов и делает компанию «магнитом» для лучших специалистов, особенно в условиях высокой конкуренции за кадры.
2. HR отвечает за «внутреннюю правду»: знание реальных ценностей сотрудников, атмосферы в коллективе, управление полным циклом опыта сотрудника — от адаптации до офбординга, включая профессиональное и карьерное развитие. HR имеет доступ к «боли» и мотивации через опросы, фокус-группы, exit-интервью, понимает потребности бизнеса в талантах сейчас и в будущем, мониторит внутренний климат и следит за тем, чтобы EVP не оставалось пустыми словами, а отражало реальную практику.
3. Маркетинг приносит внешний взгляд: глубокое исследование целевой аудитории кандидатов (сегментация: молодежь, ИТ, массовый персонал), экспертизу в позиционировании (поиск уникального и конкурентного предложения на рынке труда), бренд-менеджмент (согласованность HR-бренда с корпоративным брендом), знание каналов и форматов коммуникации, анализ эффективности каналов привлечения и мониторинг конкурентной среды.

«Одна из главных причин провала EVP — “разорванное кольцо”, когда отсутствует синергия между HR (знание внутренней среды) и маркетингом (знание внешней среды). Если EVP создается в “вакууме”, без вовлечения сотрудников и без исследования рынка, он не отражает реальный опыт», — уверены в Газпромбанке. В hh.ru согласны: сильный HR-бренд нельзя построить только за счет внешних коммуникаций. Если внутри компании есть проблемы, это отражается в текучести, отзывах и отношении кандидатов. Поэтому важно, чтобы внешний образ работодателя опирался на реальную внутреннюю практику. В противном случае последствия очевидны: низкое качество кандидатов, высокая стоимость найма, большая текучесть, падение вовлеченности действующих сотрудников, ущерб репутации через негативные отзывы и «сарафанное радио», потеря конкурентного преимущества.

Развитию HR-бренда помогают и сами сотрудники, поэтому программы амбассадорства стали не просто трендом, а необходимостью. «Сотрудники делятся личным опытом через соцсети, участвуют в карьерных мероприятиях, снимают короткие видео для внутренних и внешних каналов. Этот формат особенно эффективен в массовом сегменте и среди молодежи, где ценятся живая подача и узнаваемость», — добавили в ВТБ. Среди самых востребованных онлайн-каналов компании называют свои соцсети и собственные карьерные сайты, сообщили в hh.ru. «Сегодня люди действительно идут на людей: им важно, с кем они будут работать, кто будет их руководителем, какие ценности транслирует менеджмент. Поэтому лидеры становятся частью HR-бренда — не только как управленцы, но и как носители культуры и публичные представители компании», — такую тенденцию увидела Людмила Самойлова.