— Владимир Васильевич, чтобы понять стратегию развития сети вашего банка, хотелось бы узнать ваше видение ситуации на банковском рынке в целом.

— Сегодня оценить ситуацию в части развития региональных сетей банков можно, только приняв во внимание высокий уровень конкуренции кредитных организаций на рынке труда. Это выражается в катастрофическом дефиците квалифицированных специалистов с линейным функционалом — на региональных рынках существуют большие проблемы с поиском операционистов, кассовых работников, младшего менеджерского состава. Кроме того, нельзя не заметить, что многие банки ведут довольно агрессивную политику на рынке коммерческой недвижимости. При небольшом объеме предложений это приводит буквально к ажиотажному спросу на объекты недвижимости, которые соответствуют требованиям, предъявляемым банками к месту расположения и составу помещений для своих отделений. Этот скачок интереса к развитию точек присутствия в большей степени вызван стремлением кредитных организаций к повышению объемов продаж, расширению клиентской базы и повышению своей инвестиционной привлекательности.

— Чем руководствуются банки сегодня при определении политики регионального развития?

— Думаю, что предпочтения представителей банковского сообщества в части регионального развития можно разделить на две группы. К первой необходимо отнести банки со сложившимися разветвленными сетями и банки, которые только недавно поставили своей целью развитие сетей продаж. Первая группа банков при уже имеющемся потенциале объектов сети рассматривает экспансию за пределы наиболее крупных городов в менее крупные населенные пункты, создавая еще более разветвленную сеть. Вторая группа на начальном этапе предпочитает охват региональных центров. Банк «Союз» при формировании стратегии развития дистрибуции изучал рынки физической дистрибуции розничных банковских продуктов развитых стран и Восточной Европы. Мы постарались понять, какие именно факторы влияют на капитализацию сетей, и стало ясно, что успешная капитализация была в последнее время именно у банков с хорошо развитой розницей, у тех, кто имел при этом развитую собственную сеть дистрибуции. Кроме того, мы подробно анализировали ситуацию, смотрели, что сегодня есть в России и по формату точек присутствия, и по насыщенности городов филиалами и отделениями банков. В результате мы лишний раз убедились в том, что концентрация банковских офисов даже в развитых городах еще далека от насыщения. Ведь даже в Москве, где, казалось бы, много банковских офисов, в пересчете на тысячу человек все равно не хватает банковских отделений. И тем более мы пока очень далеки от той концентрации банковских офисов, которая присуща европейским городам, и даже Восточной Европе — достаточно посмотреть на Варшаву. Все это говорит о том, что в России еще довольно большой потенциал для развития сети.

— Как вы в сравнении оцениваете активность российских и иностранных банков в деле развития сетей, особенности их поведения и сетевой стратегии?

— В последнее время на фоне значительного роста уровня профессионализма менеджеров банков практически отсутствует различие в поведении иностранных и российских кредитных организаций по развитию сетей. Это также связано с тем, что сейчас большая часть банков активно внедряет стандарты качества продаж и обслуживания в объектах сети, которые, в частности, направлены на оптимизацию процессов подбора помещений и процесса создания отделений банков. Однако наличие более дешевых инвестиционных ресурсов позволяет иностранным коллегам выступать в данном направлении более активно.

Досье «БО»

Изутин Владимир Васильевич, председатель правления банка «Союз» Родился в 1967 году в Новосибирске. Окончил Московский физико-технический институт по специальности «прикладная физика и математика», Сибирский институт финансов и банковского дела по специальности «финансы и кредит». С 1996 по 2004 год работал в ОАО «Альфа-Банк», где прошел путь от начальника управления пластиковых карт до директора по развитию и сопровождению продуктов и операций — первого заместителя руководителя блока «Розничный бизнес» в ранге старшего вице-президента. В 2004–2005 годах занимал пост генерального директора страховой группы «Уралсиб». С 2005 по 2006 год работал в АКБ «Московский деловой мир», занимал должность управляющего директора по сетевому и розничному бизнесу, затем заместителя председателя правления. В банке «Союз» с марта 2007 года.

— Как предпочитает развивать свои сети банк «Союз»: максимально плотно охватывая несколько избранных регионов или, наоборот, делая ставку на охват практически всех регионов, но понемногу?

— Когда мы делали анализ рынка, нам казалось, что до сих пор многие банки пытались рассредоточиться по всей территории России, заходили сразу во все наиболее крупные города с экономически активным населением, пытались распылить свои, к примеру, 150 точек по всей стране. Мне на сегодняшний день такая политика кажется не самой правильной, я считаю, что нам нужно сосредоточивать свои усилия на нескольких принципиально важных регионах. Подобная концентрация в сегодняшних условиях помогает экономить управленческие усилия и особенно рекламный бюджет, потому что начинает работать эффект присутствия и масштаба. Ведь когда вы открываете в одном городе 20 офисов, то начинаете занимать пропорционально гораздо более высокую долю дистрибуции — вас тогда очень хорошо видно. Мы стремимся к росту стоимости бизнеса и в рамках принятой стратегии развития наращиваем свое присутствие в регионах путем создания сетей, состоящих из нескольких отделений, на базе выбранных региональных центров в Санкт-Петербурге, Краснодаре, Иркутске, Красноярске, Нижнем Новгороде, Казани, Челябинске, Перми, Ростове, Сочи. Мы естественным образом выбрали региональные центры с населением от миллиона жителей, в которых максимально концентрируется бизнес промышленных и торговых компаний. И, конечно же, Москва и область, которые, с какой стороны ни посмотри, продолжают оставаться одними из наиболее выгодных центров развития розничной сети. Именно на этих городах мы сконцентрировали свое внимание и именно здесь начали открывать офисы нового формата. Логично выглядит, что наиболее депрессивные регионы с низким уровнем жизни и воспроизводства населения, слаборазвитой промышленностью и ничтожным строительным комплексом кредитным организациям не интересны как объекты для развития своих региональных каналов дистрибуции.

— Имеет ли на сегодняшний день какое-то значение время года, в которое открывается новое отделение банка?

— Думаю, что сезонность практически не играет значительной роли в процессе развития каналов дистрибуции. Хотя вместе с тем, учитывая некоторые аспекты бизнес-планирования, а именно повышенную клиентскую активность во втором и четвертом кварталах, а также некоторое снижение активности в летний период, можно сказать, что наиболее эффективно покажут себя отделения, которые были введены в эксплуатацию в первом квартале.

Операционный офис с витринными окнами

— Больше года банки пользуются правом открывать операционные офисы вместо филиалов. По вашему опыту — это возможность или сложность для банка?

— В начале 2007 года банк принял решение поменять формат сложившейся розничной сети. До этого, хотя банк и присутствовал практически во всех тех же регионах, что и сегодня, формат сети нас не устраивал. Дело в том, что большинство точек являлись неким наследством от ранее объединившихся под именем «Союза» банков. Поэтому мы имели дело с довольно разноформатными точками, хотя большинство из них существовало в форме кредитно-кассовых офисов. Нам необходимо было привести к общим стандартам операционные функции, стандарты обслуживания, управления, определить единый подход к оформлению помещения, работе с клиентами, штатному расписанию и т.д. Кроме того, нас не устраивал сам формат кредитно-кассового офиса: несмотря на то что он позволял достаточно дешево присутствовать в регионе, в его рамках было невозможно оказывать значительную часть услуг.

В тот период очень многие банки думали над своим дальнейшим развитием, креативно подходили к форматам отделений и пытались по-своему трактовать законодательство для полноценного охвата регионов. И мы не были исключением. Именно в период, когда мы пытались оптимизировать работу своих 19 кредитно-кассовых офисов, подоспел новый, разрешенный Центробанком формат. По функциям операционный офис — это тот же филиал, но с более низкими затратами. Банкам стало значительно легче в части развития бизнеса в регионах, ведь процесс создания и регистрации объектов формата «филиал» занимает значительно больше времени и операционных усилий, нежели создание объектов формата «операционный офис», процесс регистрации которого носит уведомительный характер. К операционным офисам гораздо меньше требований, при этом в них нельзя совершать лишь совсем немногие операции. И если быть честным, в большинстве этих запрещенных операций на региональном уровне необходимости нет: например, работу на межбанковском рынке все-таки гораздо логичнее и удобнее осуществлять централизованно в головном офисе банка. А если уж эти функции становятся необходимыми, то это означает, что бизнес в данном регионе развился до такой степени, что пора уже открывать полноценный филиал. Сегодня большинству банков до этого нужно еще дожить.

— Какие именно издержки и затраты можно снизить при открытии операционного офиса? Насколько расходы на открытие операционного офиса меньше по сравнению с филиалом?

— Наиболее существенное снижение затрат на организацию объектов можно выделить в отношении аренды или приобретения самих помещений для организации операционных офисов. Согласно инструкциям ЦБ помещение филиала банка должно составлять не менее 500 квадратных метров, а, в свою очередь, площадь операционного офиса — не более 300 квадратных метров. Значительной статьей экономии в выборе формата служит организация кассовых помещений в филиале и операционном офисе. К опер-офису предъявляются менее строгие требования, чем к кассовым помещениям филиала, а это, соответственно, сказывается на объеме вложений в процесс создания объекта. В целом, в зависимости от площади помещения, его места расположения и других подобных факторов, размер экономии на выборе формата присутствия может доходить до 80–100%.

— Каковы особенности процедур перевода кредитно-кассовых офисов в операционные?

— На данный момент мы практически полностью реализовали программу перевода кредитно-кассовых офисов в операционные, и могу сказать, что каких-то явных проблем или подводных камней практически не было.

Все, что связано с документарной и регуляторной работой, вполне понятно из анализа инструкций, и здесь идет довольно стандартная текущая работа. Наши основные сложности заключались в том, чтобы перестроить работу одновременно всех точек, которые еще и сильно отличались друг от друга. Именно преодоление разнородности в крупном масштабе было наиболее сложной задачей. Отдельные офисы необходимо было перенаправить на соответствующие региональные, подключить к балансам с учетом кредитного портфеля и просрочек по нему. Не всегда филиал, на который завязываются операционные офисы, бывает готов к дополнительной нагрузке. Он ведь живет своей жизнью, и вдруг на него накладываются новые функции, дополнительная работа, людям на местах необходимо включаться в процесс централизованного управления. С другой стороны, для сотрудников тех же филиалов такие изменения — это возможность профессионального роста.

Необычность этой работы состоит также в ее масштабности в части изменения и приведения к единой системе штатного расписания, перевод IT-систем, которые в нашем случае, к сожалению, также отличались друг от друга, на единую платформу.

Некоторые дополнительные офисы из числа неприбыльных или убыточных мы приняли решение закрыть, причем закрываем их безболезненно для развития бизнеса банка. И конечно, есть задача дальше открывать в регионах присутствия новые точки в соответствии с новыми правилами и форматом.

— Каковы же основные правила этого формата именно у вашего банка?

— Формат по своей сути и форме максимально приближен к розничному магазину, который должен быть заметным, прозрачным и расположенным на основных магистралях. Сначала мы разработали методику определения клиентских потоков, как пешеходных, так и транспортных, систему оценки транспортных развязок. Подходящие нам помещения мы анализировали с точки зрения возможностей парковки, первая или вторая линия улицы, угловое или неугловое помещение, в целом мы смотрели на «заметность» расположения. Наиболее привлекательны для нас угловые помещения на первых этажах с витринными окнами простой прямоугольной планировки. Также обязательно наличие при входе в помещение возможности организовать зону 24х7 для круглосуточного самообслуживания и совершения клиентами простейших операций. В самом помещении операционного офиса есть четкие стандарты расположения рекламных материалов, внешнего вида сотрудников, все должно быть на виду, чтобы человек легко мог понять, куда и к кому ему нужно подойти.

Кроме того, мы решили занять активную позицию по отношению к клиенту и вовремя направлять его к цели. Для этого в банке работает специальный менеджер или управляющий офиса, который выясняет нужды каждого клиента и направляет его к определенному специалисту. Если в операционном офисе продаются ипотечные продукты и продукты для малого и среднего бизнеса, то обязательно наличие нескольких переговорных, где в конфиденциальной обстановке решаются все вопросы. Так как в банках все равно неизбежны очереди, мы начали внедрять систему электронных очередей, которая помогает правильно управлять очередью и успокаивать ее. Все эти стандарты являются нормальными и характерными для мировой практики. Мы же сегодня стараемся максимально правильно и качественно внедрять их в России.

Справка «БО»

АКБ «Союз» (ОАО) — универсальный коммерческий банк, основанный в 1993 году. В 2003 году после присоединения трех банков к АКБ «Ингосстрах-Союз» (ОАО), банк был переименован в АКБ «Союз». Основной акционер банка — ООО «Холдинг Финансресурс», его доля в акционерном капитале составляет 99,96%. Региональная сеть насчитывает 83 точки продаж и охватывает основные промышленные и культурные центры России. В Москве действуют семнадцать офисов. По данным журнала «Коммерсантъ-Деньги», на 01.04.08 г. банк «Союз» занимает 32-е место в рейтинге по размеру собственного капитала и 31-е место по сумме чистых активов.

— Как строятся отношения с клиентами в процессе перевода точки из одного формата в другой? Как в целом относятся к этому клиенты, есть ли непонимание?

— В случае реорганизации объектов сети из одного формата в другой существует процедура уведомления клиентов о происходящих изменениях. Она выражается в рассылке соответствующих сообщений, размещении пресс-релизов на официальном сайте банка и в помещении отделения. Как правило, материальные затраты заключаются в расходах на почтовые услуги, полиграфию, а также в изготовлении новых навигационных конструкций. Наиболее ощутимыми являются операционные затраты на переоформление трудовых договоров с персоналом, а также проведение технологических мероприятий, связанных с изменениями в операционной деятельности отделения. Учитывая, что для большого количества клиентов основополагающим является не форма присутствия, а содержание продуктового ряда и качество обслуживания, то к процессу реорганизации объектов сети отношение у клиентов в большей степени лояльное.

— Когда в регион выходит новый банк, многие клиенты ждут от него активности в сфере ипотечных программ, ведь с ипотекой во многих регионах проблемы — какая здесь позиция у вашего банка?

— Мы продаем ипотечные продукты в каждой из наших точек, и условия по ипотеке едины для всех регионов. Просто в рамках нашей сети в тех регионах, где наблюдаются хорошие темпы и объемы строительства и сдачи объектов, где живой и активный рынок жилья, мы будем открывать ипотечные центры, причем большую их часть откроем в этом году. По формату — это обычные дополнительные офисы, просто они больше по площади, предусмотрены не только несколько переговорных, о которых я говорил, но также более сильный кассовый узел, сейфовые ячейки, депозитная комната. Все это позволяет максимально эффективно продавать этот вид розничных услуг.