— Владимир, насколько динамично развивается технологический блок Промсвязьбанка?

— Банк в процессе трансформации, как организационной, так и технологической, уже около шести лет — с тех пор как было принято решение о развитии розничного бизнеса. Ранее банк был ориентирован в большей степени на обслуживание корпоративных клиентов. Разумеется, развитие розницы сразу же потребовало серьезных технологических изменений. Поменялась IT-структура банка, появился технологический блок. Ранее целенаправленного управления технологиями в банке не было, IT решали в основном текущие потребности бизнеса и сопровождали системы, которых было не так много. Задачей реорганизации было выделение внутри и поиск на рынке специалистов, способных заниматься в большей степени банковскими технологиями по бизнес-направлениям, нежели сопровождать конкретные системы — технологов по автоматизации. Они стали посредниками между бизнесом и IT, которые умеют слушать бизнес и транслировать его пожелания в технические задания, причем если потребуется, не на одну систему.
После этого мы прошли долгий путь совершенствования. За прошедшие годы реализовано большое количество самых разных проектов. За год в банке их выполняется несколько десятков. В 2011 году реализовано более 40 IT-проектов.

— Как меняется бюджет на IT и как соотносятся эти затраты с масштабами бизнеса?

— IT-бюджет значительно вырос лишь на начальном этапе развития. IT-департамент, как затратное подразделение, должен заботиться об экономии, и сейчас у нас нет тенденции к росту IT-бюджета — в 2012 году он даже меньше, чем в 2011-м. При этом мы не сокращаем количество проектов, более того, недавно в банке стартовала масштабная программа реализации IT-стратегии.
Мы не измеряли отдельно, как соотносятся затраты на IT с масштабами бизнеса. Но разные метрики исследовались в рамках проектов, в том числе с привлечением сторонних консультантов, и, по нашим данным, этот показатель соответствует мировой практике. Хотя консультанты отмечали, что есть некоторые отличия по структуре IT-бюджета — у нас меньше аутсорсинга и больше собственной разработки. В банке работает большое количество приложений, под которые в ходе внедрения мы формировали собственную экспертизу, поэтому существенная часть проектов развития и совершенствования выполняется собственными силами. Это увеличивает бюджет на содержание IT-подразделения, в нем более 300 человек, из которых около 200 занимаются развитием — технологи, разработчики. Но в ситуации, когда поток проектов не уменьшается, а увеличивается, выполнять их с использованием внешних ресурсов было бы гораздо дороже. Конечно, мы привлекаем внешних консультантов, но в основном ориентируемся на собственные силы.
Однако это совсем не означает, что для нас аутсорсинг не приоритетен. Просто мы стараемся разумно и взвешенно подходить к решению, когда и в каких областях это возможно и целесообразно. Недавно был завершен проект по передаче стороннему подрядчику сервиса печати, на очереди поддержка рабочих станций на удаленных точках. С разработкой ПО это сделать тяжелее. Нужно найти того, кто готов разбираться в коде, нести ответственность, быстро реагировать. Тем не менее некоторые из важных бизнес-систем банка полностью находятся на поддержке сторонних компаний, с нашей стороны их сопровождают только технологи, которые работают с бизнес-требованиями. Есть системы, по которым мы ведем совместную с внешним партнером разработку.

— Возможное ухудшение экономических условий не оказало влияния на размер IT-бюджета?

План реализации стратегии расписан до 2015 года, но это не прямая дорожная карта, ответы на многие вопросы нам еще предстоит получить

— Нет, и даже если бы мы точно знали, что кризис будет, то не стали бы сокращать IT-проекты. В кризис 2008 года IT-бюджет как раз вырос, именно тогда стартовало несколько затратных проектов по внедрению различных систем, в том числе строительство нового ЦОДа и резервного телекоммуникационного центра. На тот момент иначе было нельзя, поскольку прежний дата-центр уже не справлялся — не хватало ни мощностей, ни площадей. Причем идеология, которую мы закладываем в свою инфраструктуру, отвечает современным требованиям IaaS (инфраструктура как сервис), позволяет наращивать мощности без больших капитальных затрат и дает возможность использования сторонних площадок.

— Как разрабатывалась IT-стратегия?

— Пребывая в попытке осмыслить, что происходит и будет происходить, какие тенденции есть на рынке, около полутора лет назад мы совместно с коллегами предложили свое видение IT и операционной стратегии, поскольку они взаимосвязаны. Получив одобрение руководства, мы привлекли внешнего консультанта для разработки детальной стратегии, провели аудит существующих технологий и инфраструктуры. Параллельно с разработкой технологической стратегии мы проанализировали бизнес-процессы IT-службы и выдвинули предложения по ее преобразованию, чтобы оптимизировать работу IT, добавить функциональности и повысить уровень зрелости. Проект стартовал в начале 2011 года и закончился летом. От консультантов мы получили набор рекомендаций по разным направлениям, показывающих, как повысить удовлетворенность бизнеса и улучшить организацию IT. В рамках IT-стратегии выделены восемь ключевых направлений, которые совпадают с основными направлениями деятельности банка. Сформирован большой набор стратегических проектов, некоторые из которых уже ведутся, и сейчас идет подготовка к очередному изменению IT-структуры.
План реализации стратегии расписан до 2015 года, но это не прямая дорожная карта, ответы на многие вопросы нам еще предстоит получить. Только пройдя определенные этапы и получив результат, мы сможем понять, как действовать дальше.

— Можно ли выделить среди направлений развития IT ключевое?

— Приоритетное для нас направление — создание единого фронт-офиса, для чего необходимо задействовать большое количество разных технологий, приложений, систем. Он должен быть интегрирован с CRM-системой, поддерживать все каналы дистрибуции и включать множество инноваций. Это самый сложный и самый крупный проект, который включает несколько направлений и множество подпроектов.
Параллельно идет разработка CRM-стратегии. У нас был ряд проектов по развитию CRM как для розничного, так и корпоративного бизнеса, они закончены и находятся в стадии совершенствования. Как обычно, такие проекты не заканчиваются, а получают дальнейшую жизнь. В начале лета 2011 года было принято решение описать именно бизнес-стратегию CRM, безотносительно IT-платформ. Как показывает практика в этой области, IT-решения вторичны. Исходя из своего опыта я могу утверждать, что совершенно не принципиально, на какой платформе строить CRM. Гораздо более важно, как бизнес будет пользоваться этим инструментом. Проект, разработанный нами совместно с партнером, вносит существенные изменения в бизнес-процессы фронт-офиса.
В 2012 году нам предстоит огромная работа в этом направлении, уже подготовлен план, мы понимаем, какие пилоты нужно запустить, какие системы ввести в строй, какие интеграционные решения использовать. Мы не собираемся принципиально менять платформу, но уровень взаимодействия систем должен измениться кардинально. Из своего опыта полагаю, что на реализацию всего проекта по преобразованию фронт-офиса уйдет около двух лет. Но некоторые элементы работают уже сейчас. План расписан так, что каждые полгода мы будем совершать качественный скачок в этом направлении.

В кризис 2008 года IT-бюджет как раз вырос, именно тогда стартовало несколько затратных проектов по внедрению различных систем

— Насколько полезным вы находите привлечение консультантов и как оцениваете их работу на этом проекте?

— На самом деле наше видение фронт-офиса до привлечения консалтинга мало отличалось от того, что мы получили на выходе. Но так как был привлечен крупный международный консультант, мы получили существенные дополнения и хорошо проработанные материалы, которые не всегда можно сделать «в домашних условиях». Это большая работа, в которой необходим опыт выполнения многих проектов.
Надо отдать должное консультантам, они нам дали несколько очень хороших идей. Мы находились в поиске ответов на некоторые вопросы касательно того, как должен быть устроен фронт-офис, и благодаря их работе многое стало более ясно и структурировано. Хотя, по большому счету, они подтвердили, что нами был выбран правильный путь развития. Часто бывает необходимо подтверждение идей авторитетным консультантом, и только тогда их принимают.

— Планируются ли изменения в бэк-офисе?

— Для нас очень важна операционная эффективность, поэтому преобразования в рамках разработанной в 2011 году стратегии существенно затрагивают и бэк-офис. Хотя, уважая собственный труд, я должен сказать, что к системным изменениям операционной модели и ее IT-поддержки мы приступили еще в конце 2008 года. Кризис застал нас в проекте преобразования именно операционной эффективности, который мы выполняли совместно с другим консультантом. В него входил целый ряд направлений, и по ряду из них потребовались изменения в IT-обеспечении.
В 2009–2010 годах Промсвязьбанк провел слияние трех банков, которое сильно встряхнуло нашу операционную деятельность. Это соответствующе сказалось и на IT — нам нужно было перевести дочерние банки на наши IT-платформы, централизовать сопровождение, чтобы не возникло технологических проблем.
Слияние закончилось в 2010 году, и параллельно с этим проектом у нас стартовал проект по изменению филиальной модели, созданию базовых филиалов и трансформации региональных операционных офисов. Сейчас количество филиалов банка уменьшилось, но региональная сеть постоянно увеличивается.

— То есть на данный момент централизация завершена?

— Нет, процесс находится в завершающей фазе в соответствии с планом. Но технологически все ресурсы и системы централизованы. Есть исключения, но они обусловлены обязательствами — у нас есть один иностранный филиал, в котором по требованию местного регулятора вся инфраструктура реализована на месте.

Одно из ключевых направлений в рамках реорганизации IT-процессов — создание службы управления потребностями бизнеса

— Столь масштабная трансформация банковских процессов должна быть отражена в аналитических и учетных системах.

— Да, на основе данных, которые поступают из фронт-офиса, мы должны получать консолидированную отчетность разного вида — регуляторную, управленческую, международную, вести налоговый учет. Соответственно стоит задача сбора данных на единых принципах. Для нас она тоже не нова.
Уже несколько лет мы занимаемся внедрением SAP ERP в части внутрихозяйственной деятельности банка. В ее рамках автоматизированы процессы АХД и HR, причем по всем филиалам, и это дало нам новый уровень развития учетных технологий. Планирование хозяйственной деятельности, счета, договоры, база контрагентов, учет кадров, управление льготами, вознаграждениями — все это ведется централизованно.
Осенью 2011 года завершился проект по автоматизации процесса бюджетирования. Мы взяли на себя повышенные обязательства, и опытно-промышленная эксплуатация системы совпала с реальной бюджетной кампанией, которая проходила по всему банку.

— Какие методики используются в банке для постановки задач и оценки результатов деятельности IT с точки зрения бизнеса?

— Сейчас в деятельности IT-департамента банка происходят организационные изменения, направленные на совершенствование этих процессов. На данный момент разного рода инициативы утверждает коллегиальный орган — комитет по продуктам и инновациям, который собирается раз в месяц. Он рассматривает и новые банковские продукты, и IT-проекты, и инициативы по совершенствованию процессов. Но мы постоянно наталкиваемся на проблемы полноты требований, их согласованности со всеми заинтересованными лицами. Процессы написания технического задания и согласования требований зачастую идут параллельно, в конце могут потребоваться изменения того, что было сделано в самом начале. Программной реализации предшествует иногда мучительный итерационный процесс согласования бизнес-требований. Страдают сроки, качество выполнения IT-проектов.
Поэтому одно из ключевых направлений в рамках реорганизации IT-процессов — создание службы управления потребностями бизнеса, введение порядка приоритезации задач, введение проектных KPI, контроль достижения целей проекта. Новая служба будет контактировать со всеми участниками, в их зону ответственности войдет качество всего процесса, начиная от появления идеи до ее окончательной реализации.
Меняется и практика проектного менеджмента. У нас есть проектный офис, но пока он существовал внутри IT-департамента. Теперь мы планируем вывести его на уровень всего банка.
Что касается оценки эффективности проектов, то ранее она производилась, но не системно. Сейчас невозможно сказать, какие бизнес-результаты были достигнуты после внедрения определенных IT-инструментов. Теперь бизнес хочет, чтобы в процессе реализации IT-изменений отслеживалось достижение преимуществ, которые заявлялись вначале. Многие показатели эффективности будут оцениваться как в ходе проекта, так и после его окончания. Экономический эффект можно получить как сразу, сократив людей, так и через год, за счет привлечения клиентов. То есть процесс оценки индивидуален в каждом конкретном случае и может быть отложен во времени.

— Какими вы видите идеальные банковские технологии?

— В этом кроется секрет нашей IT-стратегии, как и IT-совершенства любой организации. Мы оцениваем технологии банка по уровню удовлетворенности наших заказчиков, то есть бизнеса и подразделений, поддерживающих бизнес. Поэтому говорить нужно не про технологии, а про сервисы — именно их уровень может подтвердить технологическое совершенство банка. При этом важна слаженность мероприятий по всем направлениям. Какие бы суперсистемы ни работали в банке, если уровень сервиса, предоставляемого клиентам, невысок, люди за операционной стойкой проявляют некомпетентность или отсутствие интереса к работе с клиентом — все даром. И наоборот. И сейчас бизнес понимает, что с точки зрения продуктового наполнения и возможностей мы один из лучших банков.