— Г-жа Клоэрти, расскажите, как ДельтаБанк стал той компанией, которая сегодня продана с неплохой прибылью? Как выбирали площадку для этого бизнеса? Почему начинали не с нуля, а купили «готовый» банк?

— Позвольте вернуться на шаг назад и в общем рассказать об Инвестиционном фонде США-Россия. Он был образован с целью создания и развития многопрофильных компаний на российском рынке. Речь шла о компаниях, представляющих несырьевые сектора экономики. Фонд был заинтересован в развитии бизнесов, занимающихся предоставлением услуг, обслуживающих потребности развивающегося в России среднего класса.

В любой стране по мере того, как развивается рынок, все большее значение приобретает создание сильных финансовых организаций. Людям необходима возможность взять ипотечный или потребительский кредит, положить деньги на депозитный счет под хорошие проценты. Исходя из этого, примерно в 1996 году совет директоров фонда принял решение о вложении определенных рисковых средств в развитие таких финансовых организаций. Перед нами был выбор из нескольких возможных подходов. В первую очередь была очевидна необходимость работать с правительственными организациями или их представителями, занимающимися развитием законодательной базы, на основании которой можно было бы говорить о надежном вложении своих средств и получении на них прибыли. Финансовая организация не может быть успешной без надежной понятной законодательной базы.

Ну а второе, что мы сделали, — постарались понять, есть ли банк, который мы могли бы купить для реализации своих целей. В мире инвестиций менее рискованно покупать то, что уже существует, чем начинать все с нуля. В то время было несколько подобных банков или учреждений, которые называли себя банками. Некоторые были карманными банками, обслуживающими потребности финансово-промышленных групп. Другие занимались торгово-посреднической деятельностью. Но ни один из этих банков не предоставлял услуги населению. Правда, мы нашли одного банкира, который получил лицензию ЦБ РФ, и приняли решение приобрести эту лицензию для дальнейшего развития бизнеса.

Но так получилось, что именно в этот момент в 1998 году случился кризис. В то время многие организации и частные лица, которые имели банковские лицензии, приняли решение свернуть бизнес или вообще покинуть страну. Поэтому лицензию у существующего банка мы купили только в 1999 году — с одобрения ЦБ РФ.

В ходе первого года своего существования деятельность ДельтаБанка была более многопрофильной и разноплановой. Она включала выдачу корпоративных кредитов, кредитов на приобретение автомобилей, кредитов частным лицам и так далее. Первый год, как и для многих других компаний, представлял из себя рекогносцировку местности. Нам нужно было понять, как реагирует рынок на наши нововведения. Сейчас я уже и не вспомню точно, когда именно мы ввели кредитную карту — где-то на рубеже 2001 и 2002 годов, когда наш банк получил право стать эмитентом кредитных карт для компании IKEA. Рынок воспринял новшество с огромным интересом. Так выпуск кредитных карт стал краеугольным камнем для дальнейшего развития ДельтаБанка.

— Вы можете назвать законопроекты, которые были подготовлены с участием специалистов Delta Capital Management?

— Наш персонал прежде всего работал над созданием законодательной базы, которая бы способствовала потребительскому и ипотечному кредитованию. Приходилось заниматься изучением вопросов по последствиям неуплаты по ипотеке и другим кредитам. Требовалось понять, как будут рассматриваться такие дела в судах, как обращать взыскание на имущество и доход должника. Словом, нужна была концепция получения прав взыскания по невыплаченным суммам долга. В стабильных странах вся база уже есть, поэтому не нужно тратить ни время, ни средства на разработку норм, вы просто начинаете работать. Правда, там и маржа ниже, что отражает степень зрелости рынка.

У нас было несколько крупных специалистов по вопросам разработки законодательства. Среди них, например, Елена Клепикова (ныне — президент Национальной ипотечной компании — прим. «БО»). Наши менеджеры на тот момент вообще стояли у истоков ипотеки в России. Но мы, естественно, подвергали себя и значительным рискам, будучи первыми. Кстати, интересно отметить, что показатели погашения кредитов были и остаются на очень хорошем уровне. Иными словами, россияне вовремя и добросовестно оплачивают свои счета.

— Почему возникла необходимость продажи банка?

— Банк начал расти. Когда люди впервые сталкиваются с необходимостью взять кредиты, они начинают с малого, а потом постепенно переходят к большему. По определению следующая стадия финансовой организации, желающей эффективно работать с клиентами, связана с привлечением значительных объемов капитала. Банки, собственно, и занимаются производством денег — это их продукт, — за что они потом и взимают определенную «арендную» плату. Поэтому любой банк вне зависимости от того, в какой стране он работает, нуждается в доступе к капиталу, который при этом будет стоить достаточно дешево. Из этого капитала банк будет давать кредиты и получать свою прибыль. С точки зрения экономических принципов, данный механизм одинаково работает и в Мехико, и в Нью-Йорке, и в Москве.

Мы, как фонд венчурного капитала, вкладываем относительно небольшие деньги в любую компанию, чтобы на основании наших вложений она росла и развивалась дальше. Поэтому в случае с ДельтаБанком нам требовалось заручиться поддержкой партнера с хорошей репутацией, который бы обеспечил переход банка на следующую стадию развития. И компания General Eleсtric CF, которая в итоге купила банк, полностью соответствовала нашим требованиям. GECF работает более чем в 40 странах мира и, самое главное, активно присутствует на развивающихся рынках. GECF накопила достаточный опыт управления рисками в условиях нестабильной развивающейся экономики.

Мне кажется, это была отличная сделка. Она основывалась на том, что наши интересы были взаимны, и мы абсолютно уверены, что новый владелец сделает все возможное для дальнейшего развития банка. Вообще эта ситуация с продажей компании напоминает мне момент, когда ребенок уходит из дома, становясь взрослым.

— Вы можете сказать, сколько фонд вложил в развитие банка и сколько заработал на продаже за вычетом своих расходов?

— Я не помню точно, сколько мы заплатили за лицензию. Не буду вам называть самые подробные цифры. И честно говоря, не хотелось бы говорить, сколько мы заработали на этой сделке: не потому, что это было бы некорректно или неправильно. Просто частные компании не разглашают свои прибыли. Могу сказать только, что с учетом технического содействия мы в общем вложили от 35 до 40 млн долларов. Некоторые из этих вложений были в виде кредитов, по которым средства возвращались.

Банк был продан за 100 млн долларов. Я могла бы вам сказать, что та сумма, которая в результате была выплачена компанией General Electric, приближалась к верхней границе цены. Они были готовы заплатить из будущей прибыли, которую получат в результате работы хорошо функционирующей банковской платформы.

— А сколько вы могли бы выручить за такую компанию, как ДельтаБанк, в другой стране, например, в Польше или Болгарии?

— Цена зависит не от географического положения, а непосредственно от качеств продаваемого банка. Один из членов нашего совета директоров, Дженни Брителл, возглавляла компанию GE Capital в Восточной Европе. Она как раз и проводила сделки по покупке банков в Польше. Примерно 5—6 лет назад в Польше все показатели были сопоставимы с теперешними в России.

На зрелом рынке показатели развития и прибыльности будут ниже. А на развивающихся, где высоки риски, мы увидим, что прибыльность выше, если банк находится в хорошей форме.

— Были ли другие претенденты на покупку ДельтаБанка? И как был выбран момент для продажи?

— Заинтересованность в покупке банка выразили несколько сторон. Однако на ранней стадии мы вступили в эксклюзивные отношения с General Electric. Это было обусловлено тем, что они рассматривали работу с ДельтаБанком с позиций долгосрочного развития. Кроме того, повторюсь, у них был подобный опыт работы в более чем 40 странах.

Почему именно в тот момент? Банк развивался и рос очень быстрыми темпами, и возникла острая потребность в надежном долгосрочном партнере. Мы занимаемся венчурным бизнесом, венчурными вложениями, поэтому берем на себя риск на ранних стадиях. Затем, по мере того, как бизнес дорожает, мы его продаем тем, кто хочет взять на себя риски средней степени и желает дальше работать с этой компанией. Правильнее сказать, что не существует такого бизнеса, которым мы были бы готовы заниматься бесконечно.

— Сумма, которая была выручена за ДельтаБанк, будет поделена между инвесторами или реинвестирована в России или за ее пределами?

— Эта сумма будет распространяться достаточно широко, и каждый участник этого процесса получит свою долю. А пропорция будет определяться исходя из того, какая сумма была вложена изначально. Речь идет о частных инвесторах, правительстве США (которое тоже участвовало в фонде, вкладывало свои деньги), основных инвесторах, которые создали эту компанию, помогали ей развиваться, и ключевых исполнителях в самом банке. Самое приятное в успешной сделке с венчурным капиталом — как раз в том, что все участники процесса получают свою прибыль. Естественно, если мы говорим о не столь удачной сделке — то и последствия для участников будут менее приятными.

— Г-жа Клоэрти, судя по опыту вашей работы, вы в основном занимались венчурным бизнесом, инвестициями в высокорисковые отрасли экономики, в наукоемкие проекты. Правильно ли будет сказать, что в России финансовый сектор — это область венчурных инвестиций?

— Бизнес, который основывается на венчурном капитале, стремится к получению более высоких прибылей на рынке. На развитом рынке, как ни старайся получить прибыли, превышающие средние показатели в сырьевых отраслях промышленности, не получится. А финансовые услуги на развитых стабильных рынках как раз и относятся к такому сектору. Поэтому если инвесторы в своем мандате предписывают получать прибыль, превышающую средний уровень, то в результате на развитых рынках так или иначе приходится заниматься именно высокими технологиями. Разумеется, речь идет о торговле рисками. Ты принимаешь вызов, который тебе бросает сама природа.

Например, я стала основателем компании, которая занималась прогибиторами, связанными с ВИЧ. Ушло очень много лет и сил на то, чтобы были приняты определенные нормативы, законодательство, чтобы вывести этот продукт на рынок. В 6 странах нам пришлось провести клинические испытания на 15 тыс. пациентов. Но мы выиграли, и выиграли по-крупному. Однако когда мы занимались этим, то не несли никаких макроэкономических или политических рисков. В России, как на любом развивающемся рынке, прибыль, которую ты получаешь, можно сравнить с прибылью от наукоемких отраслей на стабильном рынке. Здесь не несешь технологических рисков, однако принимаешь потрясающе огромные по своему масштабу макроэкономические и политические риски. Поэтому, как видите, речь идет о правильном балансе между всеми рисками.

— Связывают ли какие-нибудь формальные отношения банк «ДельтаКредит» и ДельтаБанк?

— Они никак не связаны, кроме того, что у них был один акционер — мы. А точнее, акционеры: два фонда под управлением компании Delta Capital Management. Когда учреждались ДельтаБанк и ДельтаКредит, 100% капитала принадлежали Инвестиционному фонду США-Россия. Затем мы также инвестировали средства частного иностранного пенсионного фонда и еще одного фонда под управлением Delta Capital.

— С точки зрения принципов управления, технологий, ДельтаБанк и ДельтаКредит — близнецы?

— Технологии управления, которые мы применяем, абсолютно одинаковы для всех 42 компаний, где есть наши инвестиции. В том, что касается финансовых компаний, они больше похожи друг на друга, чем если бы мы сравнивали ДельтаКредит и Ломоносовский фарфоровый завод. Но, тем не менее, их деятельность, операции абсолютно независимы друг от друга.

Я думаю, что в основе наших принципов управления лежит стратегия, направленная на объединение интересов руководства компании и акционеров. Для того, чтобы способствовать лучшему объединению интересов, мы вводим определенные компенсационные планы, предусматривающие участие ведущих менеджеров компаний в акционерном капитале. Ключевые руководители участвуют в разделе прибыли, обусловленной ростом цены банка. Хорошо, когда есть одна и та же цель, это проясняет устремления всех участников процесса и устраняет личные «политические» мотивы.

Примечательно, что General Electric разделяет наше мнение о необходимости персональной мотивации руководителей банка.

— На пресс-конференции по поводу продажи ДельтаБанка вы сказали, что за хорошую цену продадите и «ДельтаКредит». Это шутка или правда, и какова его хорошая цена?

— Как я уже говорила, мы выращиваем компании, вкладываем в них средства, а потом продаем, когда наши инвесторы хотят вернуть свои деньги обратно. Естественно, если мы найдем сильного достойного партнера для банка «ДельтаКредит», то мы, как распорядители деньгами других людей, будем обязаны рассмотреть предложения по покупке. А вообще очень интересно быть распорядителем чужих денег. Я занимаюсь этим вот уже 35 лет, работаю с различными пенсионными фондами по всему миру. Моя обязанность — приносить максимальную прибыль инвесторам. Даже если я без ума от компании, с которой работаю, а такое случалось часто, я все равно вынуждена ее продать, как это подразумевает моя работа.

— Соответственно вопрос о хорошей цене: чем больше, тем лучше?

— Нет, я бы не сказала, что мы рассматриваем вопрос с такой точки зрения. Как и в любом деле, существует определенная матрица. Есть показатели балансовой стоимости, прибыли, доходности. И потенциальные покупатели всегда в курсе того, что покупается и продается. Цена будет определяться на основании целого ряда показателей, в том числе и по сопоставлению с другими банками, компаниями. Но все это привязано к определенному моменту времени, заранее сказать что-либо сложно.

Иногда бывает, что за компанию выставляется и уплачивается цена, не укладывающаяся в матрицу. Но это исключение. Как раз компания GECF уплатила расчетную цену, но ближе к высшей границе.

— ДельтаБанк — универсальный, ДельтаКредит — ипотечный банк. Вместе они предоставляли полноценный, законченный с точки зрения набора услуг розничный банковский бизнес. Не получится ли, что компания GECF купила в некотором смысле ущербную, неполную часть?

— Они стали владельцами и могут развивать бизнес в любом направлении, каком хотят. Банки в России со временем станут многопрофильными, предоставляя большой спектр услуг, работая в большом количестве регионов. General Electric обладает всем набором навыков, умений и капитала, чтобы разрабатывать и предлагать большой набор услуг.

— В банке «ДельтаКредит» в начале года поменялась команда менеджеров. Недавно было объявлено, что банк получил кредит агентства правительства США, сравнимый с ценой продажи ДельтаБанка. Это стратегия развития или предпродажная подготовка?

— Совершенно очевидно, что все переговоры о кредитных линиях для банка «ДельтаКредит» никак не связаны с его возможной продажей. Для финансовых организаций соотношение собственных и заемных средств является кровью, питающей организм. Это соотношение в банках может быть 10:1, где 10 — это заемные средства. Поэтому руководители обоих банков потратили значительное время, договариваясь о кредитных линиях. Повторюсь, в случае с ДельтаКредитом это никак не связано с продажей бизнеса.

— Г-жа Клоэрти, планирует ли фонд США-Россия и компания Delta Private Equity Partners (так после недавнего переименования называется Delta Capital Management — прим. «БО») новые проекты на банковском рынке в России?

— Мы не планируем больше инвестировать в финансовый сектор. При всей успешности проектов ДельтаБанка и банка «ДельтаКредит» надо отметить, что они были первыми на рынке в своем роде, и этим в том числе объясняется их успех. Сегодня ситуация на рынке изменилась, и наши достаточно краткосрочные венчурные инвестиции уже нецелесообразно вкладывать в банковский бизнес, который предполагает все больший срок окупаемости.

Справка «БО»

Инвестиционный фонд США-Россия под управлением Delta Private Equity Partners
Американский частный инвестиционный фонд, созданный в 1995 году правительством США. С самого начала перед фондом была поставлена задача — содействовать развитию рыночной экономики в России посредством предоставления инвестиционного капитала, долевого и долгового, перспективным российским компаниям с высоким потенциалом роста. Помимо финансовой поддержки фонд должен был оказывать техническую помощь предпринимателям. После запуска данной программы и получения первых успешных результатов совет директоров фонда должен был создать частный фонд-преемник.

В 2004 году Инвестиционный фонд США-Россия отмечает свое десятилетие. Задача, поставленная перед фондом, выполнена. Частный фонд Delta Russia Fund создан. И уже подошло время принимать решение о дальнейшем использовании средств, полученных от операций с инвестициями.

На протяжении всего времени фонд находился под управлением компании Delta Private Equity Partners, или DPEP (ранее Delta Capital Management). DPEP инвестировала порядка 300 млн долларов в 44 российские компании, среди которых:

• Банк «ДельтаКредит» — ипотечный банк;
• ДельтаБанк — банк, специализирующийся на потребительском кредитовании;
• ДельтаЛиз-Дальний Восток — региональная лизинговая компания;
• Ломоносовский фарфоровый завод — предприятие по производству высококачественного фарфора;
• «Святой Источник» — производитель минеральной воды;
• StoryFirst Communications — вещательная сеть;
• УСП Компьюлинк — системный интегратор;
• две сети супермаркетов SPAR в Москве и в Волго-Вятском регионе.

Досье «БО»

Патриция М. Клоэрти,

председатель совета директоров и исполнительный директор Delta Private Equity Partners (ранее — Delta Capital Management), управляющей компании Инвестиционного фонда США-Россия. Карьера П. Клоэрти началась в 1970 году в международной инвестиционной компании Apax Partners (ранее — Patricof&Co.; Ventures, Inc.), под управлением которой находится 10 млрд долларов. На протяжении своей работы в Apax Partners она занимала должности со-председателя, президента и управляющего партнера.

П. Клоэрти — бывший президент и председатель Национальной ассоциации венчурного капитала США. В 1991 году Президент США Джордж Буш назначил Патрицию Клоэрти председателем Инвестиционного консультативного совета, одной из основных задач которого являлась реализация программы «Инвестиционная компания малого бизнеса» (Small Business Investment Company) Ассоциации малых предприятий США. В 1981 году П. Клоэрти основала и возглавила «Комитет 200» — престижную организацию, объединившую женщин-предпринимателей и топ-менеджеров США. Г-жа Клоэрти является директором ряда компаний, включая Lexicon Genetics, Inc., Mojave Therapeutics, Inc., Tessera, Inc. Входит в попечительские советы «International House», «Teacher College» при Колумбийском университете, института «Восток-Запад», фонда «Ewing Marion Kauffman». Является членом совета при Университете Рокфеллера и членом совета по международным отношениям.

Патриция Клоэрти получила степень бакалавра в Женском Колледже Сан-Франциско и магистра в Колумбийском университете.