— Каким образом вы оказались в банковском бизнесе? До своей банковской карьеры вы много лет преподавали. В чем вам помог этот опыт?

— После окончания Плехановского института и защиты кандидатской диссертации я стала преподавать там на кафедре денежного обращения, финансов и цен. Помимо своей основной работы я проводила лекции в обществе «Знание», ездила по регионам с лекциями и участвовала в хозрасчетных проектах.
В начале 90-х годов, когда появились первые коммерческие банки, я стала заниматься их регистрацией, делала первоначальные балансы, составляла бизнес-планы. В уже зарегистрированных банках участвовала в формировании банковских тарифов и трансфертных цен, новых продуктов. Примерно в то же время я готовилась к защите докторской диссертации по ценообразованию на банковские услуги и параллельно работала начальником отдела ценных бумаг, а затем зампредом Транскредитбанка.
Далее моя практическая деятельность продолжилась в банке «Югра», в котором возглавляла московский филиал. Это был очень динамичный и насыщенный событиями период в моей жизни: сюда вошли и организация получения генлицензии для банка, и оперативное управление московским офисом, и постоянные командировки в сибирскую штаб-квартиру. Я полностью окунулась в практическую работу, хотя лекции в Плехановской академии читаю до сих пор и веду аспирантов.
Потом был Инфобанк, который я возглавила в качестве предправления в 1998 году, в самый разгар кризиса. Сложные времена мы тогда пережили с успехом: организация не только выстояла, но и показала хорошие результаты. Чтобы оценить мою роль, достаточно сказать, что когда я пришла в банк, он был 60-м в рейтинге, а когда уходила, не сработавшись с владельцем, — стал 40-м.

— Как вам удалось стать не просто наемным работником, а собственником?

— Наверное, просто сработал инстинкт самосохранения. В какой-то момент, работая в Инфобанке, я стала испытывать сложности эмоционального характера. Коллеги поймут, если скажу, насколько непросто работать наемному топ-менеджеру, когда возникает конфликт интересов бизнеса и желаний владельцев. В этом случае ты вынужден много времени тратить на поиски компромиссов, вместо того чтобы заниматься делом. В конце концов, возникает нормальный человеческий страх и абсолютное нежелание нести ответственность за чужие ошибки, за действия, с которыми ты не был согласен изначально. Именно тогда я приняла важное решение — отвечать только за собственные действия и поступки. В 1999 году «Лукойл» выходил из Транскапиталбанка, и мы с супругом и несколькими его партнерами решили его купить.

— Вы с супругом Леонидом Ивановским — акционеры банка. Транскапиталбанк можно назвать семейным бизнесом?

— Изначально банк стал развиваться как бизнес нескольких акционеров на основе равноправных отношений независимо от размера акций, которыми они располагали. В 2006 году после вхождения в капитал банка ЕБРР и немецкого банка DEG, произошла определенная консолидация собственности, но до сих пор более 23 % находится в руках миноритарных акционеров — российских юридических и физических лиц, в том числе топ-менеджеров, работающих в банке. У моего супруга есть собственное дело — нотариальная контора, хотя, несомненно, он один из ведущих, наиболее активных членов совета директоров. Поэтому назвать Транскапиталбанк, который существует сейчас, семейным бизнесом было бы неправильно.

— Были ли в вашей жизни препятствия, которые когда-то не позволили продвинуться по службе?

— На мой взгляд, барьеры существуют только внутри человека: мы их просто трансформируем в различные удобные для собственного оправдания словесные формулировки. А на самом деле, всегда речь идет о собственной шкале ценностей, уровне мотивации, в том числе и профессиональной, сформированной ответственности и многом другом. О том, что дает или лишает человека права свободно распоряжаться собой, не бояться брать на себя обязательства.

— Чем женщины-руководители отличаются от мужчин?

— Я считаю, что есть какие-то общие для всех принципы и правила управления. Приобретенные в этой сфере умения и навыки, профессионализм, не имеют различий по половой принадлежности. Другое дело, что в процессе решения тех или иных вопросов, мужчины и женщины могут использовать отличающиеся друг от друга способы воздействия. Женская уверенность, обличенная в мягкие формы, терпение, которое нам больше присуще, приносит тот же результат, что и жесткая мужская позиция.

— Какими принципами руководствуетесь при принятии решений?

— В бизнесе для меня важен принцип коллегиальности, меня радует, когда есть достойные оппоненты, поскольку правильное решение, как правило, рождается в споре профессионалов. Однако окончательный вердикт всегда выносит руководитель организации, то есть он берет на себя персональную ответственность за решение, принятое коллегиально. От того, насколько четко организован сам процесс принятия решения
— имеется в виду ответственность каждого сотрудника за выполнение определенных, точно очерченных в рамках общей задачи работ, — зависит очень многое. За эти годы в Транскапиталбанке собралась прекрасная, на мой взгляд, команда менеджеров, широко мыслящих людей, знания и опыт которых позволяют банку успешно расти.