Глобальные процессы, связанные с продажами банков или бумом потребительского кредитования, заслоняют не менее тектонические, но более скрытые тенденции в банковском секторе. В российских банках происходит взросление культуры корпоративного управления. Более адекватным становится общение акционеров с менеджерами, акционеры учатся делегировать полномочия.

Но самый, пожалуй, глобальный процесс в этой сфере сейчас — банки пишут стратегии. По оценке «БО», за последние два года примерно 60% банков обзавелись своими стратегиями. Это разные по уровню и исполнению документы. Одни напоминают программу партии, другие — детализированный план продаж. Но все они свидетельствуют: банки начинают исповедовать проспективный и системный подход к развитию своего бизнеса.

Между тем тема банковских стратегий еще не освещалась ни в банковских, ни в общеделовых СМИ, если не считать нескольких рекламных статей, где банкиры гордятся свежесочиненной стратегией. В то же время в частных беседах банкиры не только гордятся своей стратегией, но и часто выспрашивают: а как у других? Многие еще пишут, хотят узнать, как это делается. Поэтому «БО» решил как следует разведать тему, разузнать, кто пишет стратегии, что и зачем в них пишут... И сколько это стоит.

Сводные данные опроса экспертов

по поводу оценки целей написания стратегии банка (увеличить)

От редакции

Стоит отметить, что шкала ценностей, ради которых пишется стратегия, по результатам опроса получилась довольно стандартная: прежде всего — наметить ориентиры, потом — обозначить показатели, зафиксировать обязательства перед акционерами, нарастить капитализацию, провести предпродажную подготовку. Однако из неформального общения на рынке «БО» знает, что ключевая задача стратегии — именно создать формальный документ, фиксирующий взаимопонимание акционеров и менеджеров. Даже если главный акционер сам управляет банком. Этакая подстраховка вольных толкований относительно взаимных ожиданий. И лишь затем, в этих рамках, стратегия банка намечает согласованные ориентиры и показатели. Так что на самом деле стратегия банка — это пакт о ненападении между акционерами и менеджерами. Такая ключевая цель стратегии очень хорошо укладывается в тенденцию повышения культуры корпоративного управления, гарантируя менеджерам защиту от самодурства и необоснованных претензий акционеров, а акционерам — от неуправляемости менеджеров. В общем, благодаря повальному написанию стратегий корпоративное управление в российских банках делает огромный шаг вперед.

Стратегия — рамочный документ или руководство к действию?

Для чего банки пишут стратегию и насколько строго надо следовать ей в работе, как оценивать опережение или отставание в сроках реализации стратегических целей? На эти вопросы отвечают эксперты «БО».

Александр Железняк,

председатель правления Пробизнесбанка:

— Мне кажется, в рамках сложившейся мировой практики не может быть двух пониманий целей создания стратегии. Это всегда описание пути компании от текущего состояния к идеалу с точки зрения ее миссии и ценностей. К сожалению, в России многие вещи делаются для создания видимости. Например, в рамках предпродажной подготовки многие раскручивают торговые марки, называя их брэндами, или создают «стратегии», не имеющие отношение к реалиям.

Стратегия — это гибкий механизм. Представьте себе, что вам нужно доехать на машине от дома до работы. Адрес офиса — ваше видение, а маршрут, который вы наметили, — стратегия. Во время пути вдруг выясняется, что одна из улиц перекрыта. Тогда вы меняете маршрут и едете в объезд, корректируя манеру управления авто, например, на агрессивную, если нужно успеть вовремя. Также и со стратегией.

Важно при этом не забывать о конечной цели движения и стремиться добиться намеченного результата. В этом смысле, кстати, перевыполнение плана не всегда хорошо. Предположим, ваше видение — создать банк с уникальным уровнем сервиса, благодаря которому жизненный цикл клиента в банке составляет 10–20 лет вместо двух средних по рынку. Вы понимаете, что можете обеспечить суперсервис, только если через отделение будет проходить не больше 50 человек. Но в результате рекламной кампании вы привлекаете в отделение 100 человек в день и в итоге не можете предложить им суперсервис. В итоге отдельная цель стратегии (привлечение) перевыполняется, но это никак не приближает вас к выполнению основной задачи.

Мишель Перирен,

председатель правления МДМ-Банка:

— Мы полагаем, что наиболее существенной причиной, побуждающей к разработке долгосрочной стратегии банка, является необходимость демонстрации всем заинтересованным сторонам, включая общество в целом, что банк ставит перед собой реализуемые цели, а его менеджмент имеет четкое представление о путях их достижения. МДМ-Банк, являясь одним из крупнейших частных российских банков, несет ответственность не только перед своими акционерами, но и перед широким кругом партнеров, в который входят наши клиенты, инвесторы, работники банка и общество. Благодаря такому широкому ответственному подходу мы используем лучшую практику ведения бизнеса и корпоративного управления, стремясь превратить МДМ-Банк в «хорошего корпоративного гражданина», нацеленного на реализацию долгосрочных интересов в России к выгоде для всех сторон.

Стратегия должна включать реалистичный план развития банка. Реализация стратегии в соответствии с планом либо с его опережением создает банку дополнительную стоимость и позволяет укрепить доверие партнеров (клиентов, инвесторов, работников банка и общества в целом). На самом деле стратегия — это обоюдоострый инструмент, который обеспечивает заинтересованным сторонам возможность контролировать процесс развития и задавать неприятные вопросы, если что-то идет не так. С другой стороны, это максимально повышает ответственность менеджмента и всех сотрудников за свою работу.

Дмитрий Крюков,

председатель правления Локо-Банка:

— Любая стратегия развития в итоге обязательно должна вести к увеличению капитализации банка, его росту и усилению позиции на рынке. Все остальные планы и ориентиры должны быть настроены на выполнение этой главной задачи. При этом крайне важным в разработке долгосрочной стратегии является выбор сегментов, приоритетных для развития бизнеса банка, и определение доли, занимаемой кредитной организацией на данных сегментах.

В случае отставания от сроков выполнения плана, определенного стратегией, по субъективным причинам, необходимо принятие мер, направленных на оптимизацию работы на «отстающем» участке. При объективных факторах, негативно повлиявших на выполнение планов (как то: изменение экономической ситуации, изменение ситуации на рынке и т.д.), возможны несколько сценариев, в том числе смена стратегии и даже уход с выбранного ранее сегмента.

Опережение запланированных сроков может свидетельствовать о недооценке рынка или собственного потенциала и требует корректировки стратегии. Таким образом, именно анализ выполнения планов, разработанных долгосрочной стратегией развития, позволяет вносить необходимые коррективы и наиболее эффективно развивать бизнес банка.

Юрий Корсаков,

председатель правления банка «Церих»:

— Основное предназначение стратегии — это обозначение ориентиров развития в соответствии с ожиданиями акционеров. Отсутствие учета глубинных желаний акционеров, если хотите, неминуемо приведет к возникновению корпоративных конфликтов. Поэтому менеджменту необходимо приложить максимум усилий для выяснения данного вопроса и определиться, разделяет ли он данную философию.

Намеченные ориентиры служат отправной точкой для разработки краткосрочных конкретных планов и постановки задач. В этом суть разработки стратегии. Все остальное — это уже следствие или конкретизация стратегии, то есть подзадачи. Плановые показатели — это уже расчетные величины, которые конкретизируют стратегию и могут меняться. Они служат скорее для анализа, но не являются целью разработки стратегии. Наращивание капитализации банка — это способ реализации определенной стратегии, но также не ее цель. Если основная цель стратегии — представить ее потенциальным инвесторам, то, вероятно, она будет нереализуемой, так как не будет учитывать реальных процессов, будет оторванной от жизни. То же касается и желания с помощью стратегии показать акционерам, что в банке все хорошо. Кроме того, данная цель еще и перевернута с ног на голову, то есть идет не от акционеров, а от менеджеров, что, как отмечалось ранее, приведет к конфликту интересов.

Наталья Лазарева,

старший вице-президент Бинбанка:

— Главные задачи стратегии банка — объединить персонал едиными целями и задачами, а также четко сконцентрировать все ресурсы и внимание менеджмента на важном и долгосрочном. Очевидно, что стратегия работает только там, где она является основной идеей, драйвером и компасом в ежедневной деятельности компании и принята как минимум менеджерским составом, а желательно всем персоналом. Когда весь персонал знает и понимает стратегическую установку компании, формируется общность целей в коллективе, где каждый сотрудник соотносит свои действия и действия коллег с единой концепцией. Только тогда коллектив становится единой командой.

Что касается следования стратегии, то в ситуации, когда она действительно вырабатывалась, обсуждалась и принималась, а потом не исполняется, — это не может не тревожить. Необходимо еще раз тщательно проанализировать — где в анализе или планировании были допущены ошибки и просчеты.

В ситуации, когда стратегия выполняется с опережением сроков, — негатива меньше, так как победителем быть всегда приятнее. Однако в данной ситуации надо проконтролировать два момента. Возможен существенный просчет в анализе общих рыночных тенденций — соответственно, требуется более детальное изучение рынка и swot-анализа компании. Либо речь идет о суперконсервативных установках или часто даже специально заниженных целях для безусловного получения бонусов по результатам года. Здесь акционерам надо внимательнее проанализировать вопрос лояльности менеджмента.

Юрий Войцеховский,

член совета директоров Стандарт Банка:

— Хорошая стратегия должна отражать реальную ситуацию, а которой находится организация, и обозначить агрессивные, но достижимые цели в развитии. В нашей стратегии главное место отводится клиентам и выстраиванию отношений с ними на доверительной и взаимовыгодной основе, что послужит платформой для нашего бизнеса в долгосрочном плане. Для этого мы меняем наш подход к бизнесу, продуктам и принципам работы с клиентами. У каждого клиента есть менеджер, который отвечает за бизнес и отношения с данным клиентом.

Виктор Шпрингель,

начальник управления стратегии

и корпоративного развития

Московского банка реконструкции и развития:

— Основная цель разработки стратегии — это понять, каким образом и в каких направлениях должен развиваться банк. Еще относительно недавно стратегию наши банки понимали, как набор красиво изложенных деклараций. Только сейчас стало приходить осознание того, что стратегия — это важный инструмент развития банка. Сегодня у наиболее продвинутых российских банков стратегия основывается на финансовой модели, позволяющей просчитывать альтернативные сценарии развития, дополняется планом стратегических мероприятий. К стратегии разрабатывается набор индикаторов для мониторинга хода ее выполнения, к ней привязывается система оплаты труда.

Стратегия обычно связана с планами акционеров и менеджмента по развитию бизнеса. Предпродажная подготовка не является целью для стратегии. Хотя для покупателя качество менеджмента и наличие у менеджеров четкого понимания путей развития банка, фиксируемое стратегией, важно, но оно не является главным фактором, определяющим стоимость бизнеса.

Дмитрий Юрцвайг,

директор департамента маркетинга Русь-Банка:

— Стратегия в целом представляет собой достаточно общий, но емкий документ, определяющий основные цели компании, которые она должна достигнуть к определенному периоду. В этом смысле конкретные финансовые планы, вопросы организационного характера, детализация бизнес- и маркетинговой модели регулируются иными документами. Важно, чтобы они соответствовали общей стратегии развития, вытекали из ее логики.

Кирилл Шагов,

советник президента Номос-Банка по стратегическому развитию:

— Для оценки эффективности и целесообразности стратегического планирования важно понимать две вещи. Во-первых, ресурсы организации всегда ограничены. Поэтому невозможно одинаково эффективно развиваться по всем направлениям одновременно. Основной смысл стратегического планирования состоит как раз в определении того, по каким направлениям развитие банка должно быть приоритетным. Поскольку сосредоточение усилий на чем-то одном гораздо более эффективно, чем их «распыление» по многим, такая концентрация позволяет существенно повысить капитализацию банка в разумные сроки.

И, во-вторых, качество реализации стратегии зачастую оказывается куда важнее качества самой стратегии как документа. Стратегия должна пересматриваться не реже одного раза в год с учетом изменения внешних и внутренних условий работы банка. А самое главное (и самое сложное) — это выстраивание в банке системы стратегического управления, обеспечивающей связь между перспективными стратегическими целями и каждодневной текущей деятельностью менеджеров и сотрудников банка. Тогда стратегия будет не просто красивым буклетом, но реально работающим инструментом управления развитием банка.