— Многие банки из-за кризиса начали перестраивать бизнес, смещая акцент на комиссионные доходы. Как ситуация складывалась в вашем банке? С какими проблемами приходилось сталкиваться?

— У нас, как и у многих банков, серьезно изменилась структура доходов. Еще полтора года назад доля комиссионных доходов составляла не более 7%, сейчас – около 20%. В абсолютных цифрах она выросла еще больше. Это произошло в первую очередь за счет увеличения количества и объема комиссионных операций, а также внедрения дополнительных клиентских сервисов.

Проблем возникло немало. Во-первых, чтобы зарабатывать на комиссионке, банк должен иметь хорошо развитую технологию. А ведь до кризиса многие банки были технологически настроены на «пылесос» депозитов и на активную выдачу кредитов. Когда они столкнулись с тем, что этого недостаточно, понадобилась перестройка системы, а это очень дорогостоящее мероприятие. И представьте: на дворе кризис, IT-бюджеты нещадно режут, и на этом фоне нужно развивать технологии. Русь-Банк с этой проблемой справился.

Еще одна проблема – новая сегментация клиентской базы. Целые пласты приходилось переоценивать и переосмысливать. К примеру, для нас в области привлечения очень перспективными оказались пенсионеры и VIP-клиенты. Пенсионеры вообще стали ключевым сегментом. На сегодня их доля во вкладах составляет более 65%. По моему мнению, в России нет ни одного банка, который нормально работает с пенсионерами.

Как это ни странно, кроме депозитов пенсионеры активно пользуются комиссионными услугами: переводы, платежи, карты. Вопреки расхожему стереотипу – бабушка в платочке, которая хранит свою копеечную пенсию в авоське и ничего, кроме слова «Сбербанк», о банках не знает, — у нас очень активные пенсионеры. Мало того, это чуть ли не единственный растущий сегмент в стране.

— На каких видах комиссионки сосредоточился ваш банк? Какие операции наиболее доходны?

— Наш банк ориентирован больше на розничную политику, и поэтому пока доля комиссионных доходов от физлиц больше, чем от работы с корпоративным сектором. Самые доходные комиссионные продукты – это операции по кредитным картам и банкострахование.

Естественно, никто не отменял стандартных комиссионных банковских операций. Мы занимались развитием «пластика», переводов. Что касается последних, то мы очень существенно модернизировали их линейку – теперь у нас пять систем: наша собственная межфилиальная, «Мигом», «Анелик», Western Union и MoneyGram.

Я считаю, что в нашей банковской системе рядовой персонал и средний менеджмент сильно переоценены.

Еще одно направление – платежи. Также мы активно внедряли дистанционный банковский сервис, приобрели новейшую систему ДБО и фактически «вшили» ее во все основные банковские продукты. При этом подключение к этим каналам остается бесплатным.

— Какой вид комиссионных доходов вы считаете наиболее перспективным?

— Есть одно направление, которое я считаю очень перспективным, но на которое пока мало обращают внимание на рынке. Это банкострахование. Именно на нем как на основном направлении развития комиссионных доходов мы сконцентрировались в 2009 году.

Вообще банкострахование – это золотое дно и для банков, и для страховых компаний. Этот сегмент сильно недооценен на рынке. Это очевидно. За рубежом банкострахование является неотъемлемой частью деятельности почти любой кредитной организации.

Ко всем нашим основным банковским продуктам предлагается страховка. К примеру, депозиты. Русь-Банк был первым в России, кто предложил страхование вклада на сумму свыше 700 тыс. рублей в компании Росгосстрах, что оказало нам в кризис хорошую услугу. Сначала это услуга была полностью бесплатной, сейчас часть расходов по страхованию оплачивает сам клиент, часть – банк.

До кризиса большинство было настроено на «пылесос» депозитов и на активную выдачу кредитов.

В пластиковые карты «встраивалось» страхование выезжающих за рубеж. Также сейчас запускается пилотный проект – страхование от утери доходов. Также мы развиваем и кросс-продажи, когда клиентам страховой компании вместе со страховкой предлагаются банковские карты, кредиты, вклады.

Страхование жизни, страхование здоровья – все эти виды вступали в симбиоз с нашими продуктами. Это должен быть единый «сшитый» кросс-продукт, чтобы клиенту было выгоднее и удобнее согласиться с дополнительным страховым продуктом, чем от него отказываться. При этом право окончательного выбора всегда остается за клиентом.

Например, когда мы начали продажу таких кредитов, мы сделали скидку на банковский продукт тем, кто брал его со страховкой. В результате сумма получалась та же, но клиент получал дополнительный сервис.

Комиссионный доход продавца по этому продукту существенно выше, чем по так называемым классическим видам страхования. Сейчас в структуре доходов от розничного бизнеса в целом банкострахование приносит ощутимый доход, и я надеюсь, скоро достигнет 10%. В планах – его дальнейшее развитие, например депозит с возможностью накопительного страхования.

— Многие клиенты банков жалуются, что банки повышают тарифы, а они узнают об этом постфактум. Есть ли у банка способы снизить издержки, чтобы не пугать клиентов ценой?

— Кризис подтолкнул банки к тому, что они, перестав зарабатывать на кредитах, попытались компенсировать потери за счет комиссионки, в том числе и повышая тарифы.

Останется ли клиент в банке, во многом зависит от того, насколько лояльны и прозрачны будут тарифы. Возможности для этого у банков есть. Это и дистанционное банковское обслуживание (ДБО), которое значительно снижает банковские издержки, и операционное совершенствование банковских технологий, и снижение стоимости работы наших офисов – стоимости самих помещений и персонала. Я считаю, что в нашей банковской системе рядовой персонал и средний менеджмент сильно переоценены. На Западе столько не платят, поскольку технология работы и должностные обязанности конкретного «рядового» и «сержанта» много более стандартизованы и просты.

Есть еще одна большая проблема – уведомление клиентов об изменении тарифов. Персонально оповестить несколько сот тысяч, а иногда и миллионы, клиентов за короткий период времени очень сложно и дорого. Здесь следует обратить внимание на дистанционные каналы и телефон (SMS-информирование) – это более персонально и дает клиенту ощущение его исключительности. Ведь объявление, приклеенное скотчем в офисе банка, или колонка мелким шрифтом в газете в этом смысле неэффективны. Это вопрос не юридический, а скорее вопрос отношения к клиенту. Вопрос уведомления – это вообще больная тема, и в этом отношении банки и клиенты должны идти навстречу друг другу.