— Дмитрий, с вашей точки зрения, насколько в принципе нужны банкам стратегии развития? Ведь понятно, что и без них банки будут развиваться, а у их руководителей будет понимание, куда двигаться и что делать.

— В каком-то смысле вы правы: конечно, видение будущего есть у акционеров и топ-менеджеров любого банка. Однако отличие видения от стратегии заключается в том, что видение — это пожелание, чтобы было вот так и вот так. Стратегия же развития представляет собой формализованный документ, в котором перечисляются определенные шаги, необходимые для достижения поставленных целей. Понятно, что для написания стратегии необходимо иметь в виду какой-то конечный результат, которого руководство и акционеры банка хотели бы достичь за определенный промежуток времени.

— Стратегия подразумевает только цели или включает в себя и прогнозные финансовые показатели, которые банк планирует достичь по итогам определенного периода?

— Конечно, частью стратегии развития является финансовый план, и как следствие в документе фигурируют ключевые показатели. Например, в случае с нашей стратегией ставилась цель превратить «Русь-Банк» из «кэптивной» финансовой структуры, обслуживающей узкий круг корпоративных клиентов, в одного из лидеров российского рынка розничных банковских услуг. Исходя из этой цели, мы в стратегии определили следующие основные задачи: развитие сети банка, создание яркого запоминающегося брэнда, формирование продуктовой линейки, способной удовлетворить спрос розничных клиентов. Определялось и то, каких результатов банк планирует достичь к такому-то году по числу отделений, по объему предоставленных кредитов, по размеру полученной прибыли и т.д

— А впоследствии руководство сверяет результаты деятельности банка с этими прогнозными показателями?

— Конечно, сверяет. Однако не следует думать, что цифры, указанные в стратегии, являются жестко установленными и любое отклонение от них рассматривается как провал в реализации стратегии. Реальные показатели могут быть скорректированы как в ту, так и в иную сторону по сравнению с прогнозными. Ведь не только банк, но и банковский рынок в целом не стоит на месте: за почти два года, прошедшие с момента разработки и принятия нашей стратегии развития, ситуация в секторе изменилась радикально. ВТБ проводит масштабное IPO, привлекая с рынка огромный объем средств; идут сделки слияния и поглощения, в Россию приходят крупнейшие международные игроки. Какие-то из этих событий мы предвидели при написании стратегии, какие-то нет. Поэтому было бы странным, если бы нам удалось выполнить все заложенные прогнозные показатели с точностью до последней запятой.

— Какие сроки обычно охватывают банковские стратегии развития?

— Чаще всего речь идет о краткосрочных и среднесрочных планах. Банк не государство, поэтому вряд ли стоит разрабатывать для него стратегии на сроки в 10 и более лет. Наша стратегия охватывает период в три года: с 2006 по 2008 год включительно.

— По истечении этого срока пишутся новые стратегии?

— Этот вопрос каждый банк решает для себя. Бывает, что стратегии написаны под очень конкретные задачи; если они решены, то необходимость написания новой стратегии развития отпадает. Последний и один из наиболее ярких примеров тому — Абсолют-банк. Эта финансовая структура явно поставила перед собой цель «продаться» на максимально выгодных условиях, написала для себя соответствующую стратегию развития и, надо признать, блестяще справилась с ее реализацией. Можно только поздравить владельцев и менеджеров банка, которым удалось заключить сделку по продаже актива на таких благоприятных условиях. А то, что была стратегия, в которой ставилась цель подготовить банк к продаже, очевидно: все шаги «Абсолюта» последовательно были направлены к достижению этой цели.

— Но не все же банки пишут стратегии исключительно в рамках предпродажной подготовки.

— Не все. Тем не менее совершенно необязательно, что банк, реализовав определенную стратегию развития, тут же сядет за написание следующей стратегии. Все будет зависеть от того, как он оценит полученные результаты и какие цели в дальнейшем поставит перед собой.

— Вернемся к опыту Русь-Банка. У него была стратегия развития до 2005 года?

— Насколько мне известно, нет. Но, справедливости ради, следует отметить, что в период до середины 2000-х годов формализованные стратегии развития имели лишь очень немногие банки. Даже у такого лидера рынка, как Альфа-Банк, в начале 2000-х годов не было такой стратегии. Был розничный проект, который в таком формате запускался впервые на рынке и которому акционеры придавали большое значение. Но не было формализованного документа, определяющего, куда банк движется и каких конкретных результатов хотят достичь его владельцы. Другой пример — ФК «Уралсиб». Здесь дело обстояло с точностью до наоборот: документов, определяющих стратегию развития банка, было больше, чем необходимо; фактически речь шла о том, что единовременно существовало несколько стратегий развития банка. Как легко можно догадаться, ни одна из них не претворялась в жизнь полностью, а зачастую бывало и так, что эти стратегии противоречили одна другой, и сотрудники банка не понимали, какие задачи им решать, а какие — нет. Старые-то стратегии никто формально не отменял, а новые просто «наслаивались» сверху.

— Странно слышать, что даже у лидеров рынка еще недавно не было стратегий развития

— Я бы хотел предостеречь: мы говорим о том, что у многих банков не было формализованной стратегии развития. Однако совершенно очевидно, что у участников рынка, добившихся впечатляющих результатов, было четкое видение развития бизнеса. Я уже говорил о примере Абсолют-банка, другим аналогичным примером может стать банк «Русский Стандарт». Он поставил перед собой задачу стать лидером на рынке розничных кредитов и достиг ее, теперь, насколько я понимаю, перед ним должна стоять другая цель — обеспечить себе лояльность клиентов.

— Вы упомянули, что стратегию развития Русь-Банка писала команда, пришедшая в банк в 2005 году. Привлекался ли кто-либо к ее написанию из «сторонних» компаний?

— Нет. Наша команда была компетентна для того, чтобы разработать ее самостоятельно. Судя по всему, такой же точки зрения придерживались и акционеры банка, а следовательно, они не видели необходимости в том, чтобы нанимать «стороннюю» компанию. Тем более что привлечение специалистов на основе аутсорсинга — дело дорогостоящее. Не каждый банк готов платить огромные деньги фирмам, которые позиционируют себя в качестве разработчиков стратегий развития. Особенно если учесть, что и в этом случае банк не защищен от ошибок: были прецеденты, когда фирмы, нанятые для написания стратегий банков, «закладывали» в расчеты неправильные цифры, что впоследствии затрудняло реализацию стратегии развития банков.

— Но, наверное, какой-то смысл в найме специалистов из фирм с громкими названиями для написания стратегий развития банки видят?

— Часто банки обращаются к известным компаниям для создания стратегий из имиджевых соображений: например, если данная финансово-кредитная структура ставит себе целью привлечение иностранного стратегического инвестора или выход на IPO. Понятно, что в этом случае указание в качестве консультанта фирмы с громким именем способно привлечь к банку повышенное внимание. Если же речь идет о написании стратегии развития для себя, то вполне можно обойтись силами команды банка — конечно, при условии, что эта команда является высокопрофессиональной.