— Сергей Анатольевич, какова была ситуация на момент начала проекта замены АБС?

— На тот момент банк использовал несколько разных АБС. Три филиала использовали решение BaNCS, 22 филиала работали на децентрализованной системе компании «ЦФТ» — АБС «Сибирь» и 5 филиалов использовали решение компании «ФОРС-БС» «Ва-Банк Плюс». После утверждения стратегии развития банка до 2020 года, стало очевидно, что имеющиеся в банке АБС не смогут обеспечить поддержку реализации принятых бизнес-планов. В ее рамках предполагалась централизация бэк-офисных функций как средство снижения стоимости операционной поддержки. Для этого требовалось внедрение централизованной бэк-офисной платформы.
Поскольку в случае использования иностранной АБС стоимость доработок была бы слишком велика, мы стали выбирать из продуктов отечественных производителей. В итоге утвердили IT-стратегию, которая содержит в себе целевую IT-архитектуру. В качестве централизованной бэк-офисной системы была выбрана АБС «ЦФТ-Банк Платформа 1».

— Какие задачи должен решить проект?

— Одна из задач, которую ставил банк — стандартизация и унификация существующих бизнес-процессов. Мы постарались четко сформулировать спектр задач проекта и держаться его. Понятно, что в банке на тот момент использовались устаревшие системы, но мы не пытались решить сразу все проблемы, которые накапливались в автоматизации на протяжении двадцати лет. Мы решили пока не затрагивать те области, которые на момент открытия проекта не были автоматизированы.
Целью было внедрить централизованное решение, не потеряв в функциональности. Мы выбрали головной офис, как площадку для создания эталонного банка со стандартными бизнес-процессами, чтобы затем тиражировать это решение по региональной сети. К концу 2013 года мы должны иметь стандартные бизнес-процессы от самой западной точки присутствия банка — Калининграда до самой восточной — Агинского. Благо, инструмент, который мы выбрали, архитектурно помогает нам эту задачу выполнить. Бизнес-процессы настраиваются централизованно и их нельзя изменить в регионах, поэтому нам не придется бороться с изменением бизнес-процессов в филиалах. Я отдаю себе отчет, что, возможно, мы потеряем какую-то функциональность в филиалах, где локальные IT-службы делали некоторые доработки. Но это не столь существенно, учитывая, что ранее при модификации продукта необходимо было, по сути, начинать отдельный проект внедрения в каждом филиале.

— Оптимизировали ли вы бизнес-процессы в ходе проекта?

— Хотя соблазн был велик, мы решили этого не делать, и даже зафиксировали этот принцип в паспорте проекта. От этого правила были, правда, минимальные отступления, но они были связаны с тем, что новая система уже несла в себе некоторые бизнес-процессы, которые были для нас целевыми. Например, старая АБС не предполагала принцип «двух» рук при совершении операций по счету клиента, а стандартная версия «ЦФТ-Банк» уже включала это как опцию.

— Какие именно функции вы реализовывали в новой системе?

— Это кредиты, расчетно-кассовое обслуживание, вклады, функциональность единого расчетного центра и отчетность.

— Отчетность — больная тема при внедрении АБС в России. Как она формируется у вас?

— Мое убеждение: неправильно использовать транзакционную систему как инструмент для формирования отчетности. Она может решить эту задачу, но для этого не предназначена. У нас параллельно идет проект по созданию корпоративного хранилища данных. Информация из АБС выгружается в него, и именно на этой базе мы будем формировать отчетность. Систему «ЦФТ-Банк», наверное, можно было бы использовать для этой задачи, в том случае, если бы мы внедряли единую систему, покрывающую все области деятельности банка. Но у нас это не так — даже в целевой архитектуре работа с пластиковыми картами, например, остается в отдельной системе.
Кроме того, я считаю, что должен существовать один источник информации для формирования отчетности по РСБУ и МСФО, налоговой и управленческой отчетности. В противном случае возникает вероятность расхождения данных. А для управленческой отчетности в АБС нет информации из кредитного конвейера по отказам, нет информации из коллекшена, что тоже очень важно.

— Почему вы не внедряете единую систему для всех процессов?

— Потому что в рамках одного комплексного решения невозможно реализовать те же возможности, которые дают узкоспециализированные продукты, являющиеся лидерами в своем сегменте рынка. А мои заказчики хотели использовать именно лучшие в своем классе инструменты для решения поставленных задач. Покупать «Боинг» и только ездить на нем по взлетной полосе — это непозволительная роскошь.
На рынке нет решений, которые являются панацеей от всех бед — одной «коробкой», которая удовлетворит весь бизнес. Несмотря на то, что розничные банки, казалось бы, похожи, продуктовый ряд и бизнес-процессы разные. И, после исследования рынка, мы пришли к выводу, что единого решения нет. Например, в нашей целевой IT-архитектуре предусматривается портальное решение для фронт-офиса, где мы создадим интуитивно понятный интерфейс, а весь «зоопарк» существующих систем мы спрячем за красивые «портпледы». Это особенно важно, потому что если раньше у нас в отделении разделялись функции специалиста поддержки и продавца, то теперь мы их объединили — у входа в отделение клиента встречает продавец. И понятно, что продавцам нужны более удобные интерфейсы. Такой проект мы будем реализовывать в 2014 году.

— Насколько вы дорабатывали АБС для нужд банка?

— Когда мы готовили паспорт проекта, то сразу пришли к соглашению, что не будем делать из банка IT-компанию. Один из принципов внедрения решения «ЦФТ-Банк» — минимизация отклонений от дистрибутивной версии. Потому что, во-первых, это дополнительные затраты, а во вторых — потребуются компетенции, которые точно не нужны внутри банка. Все работы, если они требуются, производятся силами специалистов «ЦФТ» либо интеграторов, которые имеют соответствующие компетенции.
Кроме того, поскольку мы приняли решение, что на первом этапе внедрения не оптимизируем бизнес-процессы, а только переводим всех на единую платформу, это позволило нам провести уникальное внедрение. С момента открытия проекта в конце апреля 2012 года до момента перехода на новую систему прошло всего полгода — 17 ноября мы открыли все 20 московских офисов уже работающими в системе «ЦФТ-Банк». Причем переход был выполнен без прерывания работы отделений. В пятницу мы завершили обслуживание клиентов в девять часов вечера, в субботу, согласно плану, который был расписан поминутно, мы закрыли операционный день в старой АБС, запустили процесс миграции и нормализации данных в новой системе, в воскресенье осуществили контроль корректности миграции и приняли решение, что открываемся в «ЦФТ-Банк». Я абсолютно уверен, что залог успеха — правильное позиционирование системы. Потому что, как только мы открыли проект, появилась очередь из заказчиков, которые хотели определенную функциональность в системе. Но мы четко заявили: цель проекта — это именно создание централизованной бэк-офисной платформы. Мы будем производить улучшения, но позже. Сейчас, по мере того, как мы тиражируем систему в регионах, наши технологи уже параллельно занимаются оптимизацией бизнес-процессов. Изменив что-то в головном офисе, банк в тот же момент получает улучшение во всех точках, которые используют систему. Это «по-честному» централизованная система — она работает на серверах, расположенных в Москве, все получают к ней терминальный доступ. Вся экспертиза, связанная с технологиями и методологией, сконцентрирована на уровне центрального офиса.

— То есть тиражирование — это просто миграция данных из старой региональной АБС?

— Да, но приходится делать и небольшие доработки, потому что в каждом регионе есть своя специфика — работа с пенсионным фондом, например. Кроме того, в банке параллельно идет проект по переформатированию филиалов в облегченные офисы продаж, и для нас каждое такое переформатирование — это полноценный проект миграции. Поэтому проект по замене АБС выступает флагманом в этом движении. Для каждого нашего филиала, куда мы приходим с «ЦФТ-Банк», три события происходят одновременно: первое — мы меняем АБС, второе — мы в этот же день конвертируем филиал в операционный офис, третье — бэк-офисные функции из бывшего филиала мы передаем в так называемые операционные хабы. Мы создали три операционных хаба — это централизованные бэк-офисы, которые выполняют сервисные функции для точек продаж, расположенных на определенной территории. Один из них расположен в Москве, и еще два — в Новосибирске и Ульяновске.
В рамках тиражирования мы уже прошли этап, когда один из филиалов — в Орехово-Зуево — сконвертировали в операционный офис, прошли этап разворачивания системы в операционных хабах — Новосибирск и Ульяновск уже работают на «ЦФТ-Банк».
Сейчас мы работаем пятью потоками — пять команд готовят филиалы к переводу на новую АБС. Причем менеджер IT-проекта отвечает за два смежных бизнес-проекта, чтобы не допустить их рассинхронизации. У нас выработана технология, которая позволяет за 39 дней перевести филиал в формат операционного офиса и передать его бэк-офисные функции.

— Повлияло ли как-то внедрение новой системы на работу с клиентами?

— Несмотря на то, что это бэк-офисная система — да, повлияло. За счет интеграции системы с кредитным конвейером мы более чем в два раза сократили время выдачи и обслуживания кредитов. Потому что раньше в рамках этого процесса сотрудники работали в трех системах, а мы дали им вместо них одну.
Кроме того, внедрение АБС компании «ЦФТ» позволило нам быстрее запустить новый интернет-банк. Мы внедрили для удаленного обслуживания клиентов решение Faktura.ru, в результате получив «бесшовную» интеграцию с АБС. И, опять же, менее чем за три месяца мы предоставили клиентам решение для удаленного управления счетом в его полной функциональности, включая мобильный банк.

— Когда вы планируете завершить проект?

— Планы очень амбициозные. Мы планируем до февраля 2014 года завершить проект по тиражированию АБС, конвертации филиалов в операционные офисы и централизации бэк-офисных функций. По сути, весь проект по замене АБС будет проведен за год.