«Банковское обозрение» предложило руководителям профильных направлений крупнейших многофилиальных банков вынести оценки по 10-балльной шкале наиболее актуальным проблемам управления филиальной сетью. Сводные оценки представлены в таблице. В тройке лидеров — кадровый вопрос, выполнение филиалом бизнес-задач и «прозрачность» филиала для головного офиса.

Кадровый ажиотаж от Анадыря до Калининграда

На проблему кадрового обеспечения замыкаются практически все аспекты развития филиальной сети крупного банка. Как сказала по этому поводу Людмила Климанова, директор дирекции продаж национального банка «ТРАСТ», наибольшую актуальность имеют проблемы, связанные с поиском персонала, так как успешное решение всех последующих задач напрямую зависит от настроя и квалификации команды филиала. Идет ли речь о единообразии в отчетности и исполнении требований ЦБ РФ, о формировании единого информационного пространства, о взаимоотношениях с местными властями, о скорости внутреннего документооборота, о противодействии отмыванию денег, и даже о разнице в субъективном времени — во всем тематическом массиве существенную долю занимает кадровый вопрос.

Скажем, у Москвы разница во времени с Владивостоком — 7 часов, с Анадырем — 9. Не так много столичных банков имеют филиалы на Дальнем Востоке, потому и проблема часовых поясов большинством банков поставлена в самый конец рейтинга. Однако тем кредитным организациям, что добрались до края ойкумены, разница во времени с филиалом, равная целому рабочему дню, доставляет немало неприятностей. Они, конечно, сугубо технические, однако от того не менее сложные. Это и проблемы с ежедневной отчетностью, и с проведением клиентских платежей.

Чтобы удовлетворить требованиям регулятора и клиентов многофилиальному банку приходится придумывать различные схемы: ненормированный рабочий день, работа в две смены. И, конечно, более чем щедрое вознаграждение. Как признались «БО» в одном из крупных банков, работники чукотского филиала после нескольких лет работы в две смены имеют возможность переехать в Москву и сразу купить жилье. Нередко они пользуются этой возможностью, и тогда банку приходится искать новых работников в филиал.

Но у кадровой проблемы есть и специфический HR-аспект. Найти квалифицированного сотрудника, соответствующего требованиям московского банка, особенно на управленческие должности, в регионах все сложнее. От соискателей требуют опыта в управлении и организации продаж, инициативности, отличного знания нормативной базы и современных банковских продуктов. Ведь многофилиальные банки, как правило, стремятся продвигать в филиалах ту же линейку продуктов, что и в центре.

Кроме знаний и умений многофилиальный банк предъявляет к соискателям такие сложно формализуемые требования, как умение работать в молодежной, довольно агрессивной среде. Новички должны быть готовы к жестким темпам, к необходимости быстро принимать правильные решения. Работодатель рассчитывает на их общительность, стрессоустойчивость, неконфликтность.

Даже если банк берет сотрудника, не вполне соответствующего данным требованиям, он учится, растет, повышает свою стоимость на рынке труда, и в конце концов находит новое место. Такие «птенцы», выросшие в филиалах крупных банков, пользуются огромным спросом как со стороны новых филиалов, выходящих на рынок данного региона, так и со стороны наиболее продвинутых местных банков. «В регионах явный кадровый голод на профессиональных и компетентных банковских руководителей, которые хотели бы сменить место работы и начать работу в новом для них банке,— говорит вице-президент Связь-Банка Александр Шаленков. — Потенциальные кандидаты — это, главным образом, заместители руководителей филиалов или региональных банков, которые хотят попробовать себя на самостоятельной работе».

Многофилиальные банки, которые уже столкнулись не только с проблемой поиска, но и с проблемой оттока персонала в региональных подразделениях разрабатывают для филиалов различные мотивационные схемы. И соцпакет в них занимает уже далеко не главное место. Для региональных рынков адаптируется весь набор «золотых» аксессуаров HR: «наручники», «парашют», «ботинок» и т. д. Нельзя сказать, что они уже используются в полной мере, и на столичном-то рынке к этим новинкам еще только присматриваются, но управленческие разработки в этом направлении ведутся.

При этом возможности банка по управлению персоналом в масштабах всей региональной сети невелики. Россия — не Америка, люди в основном «растут» в центр. Елена Шоня, советник в департаменте развития и управления сетевой дистрибуцией «Внешторгбанка 24», отмечает, что проблема ротации персонала является отражением общей проблемы самого рынка труда — можно привлекать людей из регионов в Москву, но редко наоборот. Еще труднее проводить их ротацию из региона в регион.

«Покупать» готовые команды сегодня рискованно

Второй по важности проблемой в управлении филиалом банкиры поставили выполнение региональным подразделением бизнес-задач. Впрочем, разрыв в оценках с кадровой проблемой столь невелик, что можно расценивать кадры и бизнес как две равно актуальные проблемы. Михаил Повалий, начальник управления региональной сети дистрибуции Альфа-Банка, сообщил «БО», что специалисты его управления уделяют 80% своего времени именно кадровым вопросам, обучению персонала и выполнению бизнес-задач, обеспечению качества процессов, начиная от обслуживания клиентов и заканчивая отсутствием ошибок в кредитных заявках.

В связи с этим любопытно вспомнить, что еще недавно банки расширяли филиальную сеть приятным и необременительным путем, который имеет признаки франчайзинга. Заместитель председателя правления банка «Легион» Кирилл Парфенов рассказал «Банковскому обозрению» о схеме, которая была востребована рядом банков лет пять назад. Суть ее заключается в том, что к руководству банка приходила некая региональная команда банковских специалистов со своими клиентами, оборотами, бизнесом и предлагала открыть филиал у них в регионе. Обычно речь шла о богатых ресурсами регионах. Команде не требовалась финансовая поддержка центра. Напротив, банк получал по договоренности с региональной командой часть прибыли от налаженной деятельности филиала, например 30%, а взамен давал свое имя, «кусочек лицензии», снимал проблемы с отчетностью, обеспечивал нормальные взаимоотношения с регулятором.

Такое подразделение, безусловно, выполняло бизнес-задачи, обеспечивало присутствие имени банка в регионе, столичные управленцы присматривали, чтобы слишком уж грубо не нарушились обязательные нормативы и внутренние лимиты, однако сложно сказать, что такой филиал управляется центром по-настоящему. Скорее, он существует как результат взаимовыгодных джентльменских договоренностей.

«Сегодня ситуация разительно изменилась и продолжает меняться. Ужесточение надзорных требований привело к тому, что такой филиал «на оброке» может утопить весь банк, — говорит К. Парфенов, — лицензию-то будут отзывать не у филиала». А это значит, что банк должен иметь полное представление о клиентах филиала, об их взаимной аффилированности. Надо понимать характер проводимых операций. Все это повышает себестоимость деятельности самого филиала и управления со стороны центра. Бизнес-задачи приходят в противоречие с административными. А проще говоря, такая схема организации бизнеса и региональной сети становится не просто неэффективной, но и опасной. И проблема выполнения бизнес-задач, получения прибыли, превращается в проблему выполнения противоотмывочного законодательства.

У банков, которые стригли купоны с «самостийных» филиалов, выбор дальнейших действий невелик. Либо закрывать филиал, либо проводить полную его реорганизацию. Если команда согласна заняться прозрачной и жестко управляемой деятельностью, то у нее есть шанс остаться в банке. В противном случае места основателей и фактических хозяев филиала займут совсем другие люди.

Нет нужды говорить, насколько деликатна эта тема в свете общей проблематики управления филиальной сетью. И оценки, которые дали банкиры проблеме ужесточения надзора в свете требований противоотмывочного законодательства, очень неоднозначны. Например, Елена Шоня («ВТБ 24») считает, что «в банках, которые заняты тем, что называется банковское дело, это вопрос комплаенса — выполнения требований надзорных органов, которые хорошо прописаны и ясны для исполнения». То есть некоторые банки вообще не считает проблемой ужесточение надзора, а другие поставили ее практически в один ряд с кадрами и бизнес-задачами.

Дело техники

Примечательно, что «технические» вопросы вроде обеспечения скорости внутреннего документооборота, организации единого информационного пространства, единообразия в исполнении нормативных актов Банка России, внутренней методической работы, взаимоотношений филиала с местными властями в регионе, соблюдения лимитов, — получили достаточно высокие, но ровные, средние оценки банкиров. Можно сделать вывод, что эти проблемы являются актуальными, рабочими, но не горящими, успешно управляемыми.

Банкиры вырабатывают какие-то эффективные технологии управления данными проблемами и становятся ценными носителями подобных навыков. Например, говоря о скорости внутреннего документооборота, в частности прохождения кредитных заявок, банкиры отмечали, что в крупном многофилиальном банке срок прохождения заявки на крупный кредит больше, чем в малом банке, — сложнее процедуры, больше инстанций. Это снижает конкурентные преимущества филиала, даже если филиал теоретически располагает большими ресурсами благодаря центру. Время в большинстве случаев играет для клиентов существенную роль. Каких-то грандиозных секретов по решению этой задачи у банков нет. Это как вышивание крестиком: потребна не гениальная прозорливость, а многолетняя практика и регулярные упражнения.

Как сказал по этому поводу Александр Шаленков (Связь-Банк), вопрос скорости документооборота решается при эффективно выстроенной системе распределения полномочий между филиалами и центром. Центр определяет и контролирует использование полномочий, выполнение установленных регламентов, максимально унифицирует банковские продукты и услуги, а филиалы продают эти услуги на региональном рынке. Но у филиалов также должна быть возможность и вносить коррективы в тарифную, процентную политику в определенном головным банком диапазоне, чтобы учесть региональные особенности и конкурентную среду. В этом случае документооборот, связанный с согласованием, существенно сокращается.

Взаимодействие подобного качества требуется и при разработках внутренних регламентов, обеспечении единообразного исполнения нормативных документов Банка России. В центральных офисах многофилиальных банков работают сильные группы методологов, но чем больше времени уйдет на доведение внутренних документов и внедрение их в филиалах, тем меньше времени останется на исполнение новых требований регулятора.

С другой стороны, каждая проверка филиала со стороны территориальных органов ЦБ РФ означает серьезную работу для головного офиса. Собственно, настоящая реакция на замечания проверяющих происходит именно в столице, сказали «БО» в одном из крупнейших российских банков. Если работники теруправления выявили системную ошибку, то принимается решение доработать методические материалы. Но часто в головном офисе бывают и не согласны с результатами проверки. Тогда сотрудники головного офиса пишут акт разногласий и взаимодействуют по этому поводу с регулятором. «В столичном офисе есть специалисты, которые могут аргументированно спорить с регулятором, — признались в том же банке, — в регионах таких людей, как правило, нет».