— Сергей Владимирович, сегодня совместные продажи банковских и страховых продуктов в основном ограничиваются страхованием залогов в аккредитованных компаниях. Видите ли вы реальные перспективы для построения финансовых супермаркетов — площадок, где клиент может купить любую финансовую услугу?

— Мы действительно видим финансовые институты, лизинговые компании в качестве перспективных каналов продаж. Но при этом не хотелось бы создать впечатление, будто именно мы, страховщики, исключительно используем партнеров как канал продаж. По крайней мере, в отношении компании «ОРАНТА» могу сказать точно, что мы заинтересованы в совместном продвижением продуктов, а не в использовании каналов. Сказать клиенту в лоб «купи страховку» — это бесперспективный путь. Я, как глава компании, считаю, что наша задача — предложить клиенту кредитование, лизинговую сделку, найти лучшую для него услугу, с оптимальными условиями. После чего мы будем иметь полное моральное право предложить страховой полис, потому что без страхования сегодня нет ни кредита, ни лизинга.

Для примера: авиакомпании нужен самолет, но не хватает собственных средств для его приобретения. Это наш старый клиент, и мы для него изучаем условия ряда кредитных организаций и лизинговых компаний и находим партнеров, которые готовы профинансировать сделку. Сегодня сделка уже совершена, клиент доволен. И такие клиенты от нас уже не уйдут, потому что наш опыт демонстрирует разницу между продуктовым и маркетинговым подходом в страховых продажах. В рамках продуктового подхода страховые компании стараются продавать, продвигать продукты, которые у них есть, не задаваясь вопросом, что же нужно конечному потребителю. Страховщики идут от своих возможностей, а не от спроса. А нужно наоборот, нужна адресная разработка для конкретных групп клиентов. Это позволяет поднять продажи и лояльность клиентов страховой компании.

Кстати, из тех же соображений мне не хотелось бы, чтобы сотрудников «ОРАНТЫ» из подразделения кросс-продаж называли продавцами. Они, скорее, финансовые консультанты. Во всяком случае мы к этому идем, и это отлично увязывается со стратегией развития СК «ОРАНТА», направленной на обеспечение длительного устойчивого роста. В нашей стратегии нет места демпингу, безумному росту портфеля, потому что демпингуя, навязывая свои услуги и безоглядно наращивая обязательства, страховая компания ставит под удар интересы клиентов.

— Технология, которую вы обрисовали, наверняка хороша для поддержания лояльности уже существующих клиентов. Но поможет ли она привлечь новых? Ведь банковская услуга первична. Люди приходят за кредитом, и только потом их отправляют страховаться

— Такая схема прекрасно работает и для привлечения клиентов. Мы ее сейчас опробуем с нашими крупнейшими партнерами, Газпромбанком, Международным московским банком, Райффайзенбанком, Финансбанком. По этой схеме прекрасно работают малые и средние банки. Они серьезно заинтересованы в увеличении клиентской базы. В то же время «ОРАНТА» может привести в банки клиентуру из числа малого и среднего бизнеса. Таким образом происходит взаимовыгодный обмен клиентами, и банки к нему готовы.

Я согласен с тем, что кредитование первично, а страхование вторично. Можно предположить, что банк приведет клиента к страховщику, а не наоборот. Но во всем мире известно, что в банке продают на порядок хуже, чем в страховой компании. А в случае с залоговым страхованием банк ни в коем случае не имеет морального права претендовать на роль продавца страхового продукта — только распределительного центра. Не удивительно, что страховщики умеют лучше выстраивать отношения с клиентом. Это проистекает из исторической сути развития страхования, когда за любого клиента разворачивается борьба, в которой оттачиваются блестящие навыки в области продаж и сопровождения клиентского пула. Если мы посмотрим на мировой опыт, например США, то увидим, что физлица обращаются в страховые компании с просьбой помочь в выборе автокредита либо в получении ипотечного займа, и вообще в этой стране наличие страховки приравнивается к наличию паспорта. Поэтому я считаю, что «агрессивная» часть процесса продажи, контакт с клиентом, могут и должны происходить в страховой компании — это будущее.

На российском рынке потребительского кредитования сегодня уже достаточно много игроков – кредитных брокеров. Они помогают подобрать правильный вариант в соответствии с доходами и другими показателями клиента. Брокеры зарабатывают свои деньги, значит, на такие услуги есть спрос. Работая по их формату, страховая компания получает гарантированные продажи своего продукта.

Еще несколько лет назад все кредитование малого бизнеса находилось в тени, предприниматели не могли позволить себе «белые» кредиты. Сейчас же, с упрощением банковских процедур, с ростом объемов кредитования, малый бизнес может кредитоваться в банках, но при этом для банка возникает потребность в снижении рисков портфеля — необходимость страхования залогов. При этом я знаю, что обойти все банки в поисках своего кредита попросту невозможно. После двух-трех неудачных попыток у предпринимателей опускаются руки и они берут в долг под бешеные проценты у знакомых и незнакомых — не секрет, что для бизнеса важен не только факт получения кредита, но и срок, в течение которого он необходим. Соблюсти этот срок бывает непросто. В наших силах привести таких клиентов в банк.

— Вас не пугает частый разрыв между схемами, разработанными топ-менеджментом, и реальным положением дел во фронт-офисах? Широко разрекламированные модные услуги почти всегда буксуют именно на стадии продаж, операционисты иногда о них попросту не знают

— У нас есть определенный опыт в построении подобных систем. Значительную часть новой команды «ОРАНТЫ» составляют банкиры, и мы знаем наших коллег не понаслышке. Мы знаем «узкие места» при внедрении новых технологий и не стремимся на данный момент разворачивать широкую рекламную кампанию кросс-продаж и финансового консультирования. Все видели, что в ряде розничных банков и страховых компаний, претендующих на премиум-сегмент, рекламные кампании были запущены слишком рано, из-за этого возникли серьезные проблемы, произошел перегрев целевого клиентского сегмента и в целом получен отрицательный результат. Мы на это никогда не пойдем и считаем, что должны проверить свои технологии в полном объеме.

Сегодня в недрах компании идет огромная работа в этом направлении и, конечно же, в первую очередь с персоналом. От понимания персоналом стратегии развития зависит если не все, то очень многое.

— «ОРАНТА» будет оказывать брокерские услуги в части банков, с которыми уже есть партнерские соглашения?

— Конечно, мы будем работать с более широким кругом банков. У нас есть практика сотрудничества с банками, отношения с которыми не формализованы, не закреплены партнерскими соглашениями. Но они принимают полисы «ОРАНТЫ» в обмен на возможность работать с нашими клиентами, и это важно для нас. Налаживая бесперебойный приток клиентов, мы расширяем круг наших партнеров из числа финансовых институтов. Количество таковых растет с каждым днем. В идеале мы хотели бы работать со всеми банками, которые ориентированы на тот же клиентский сегмент, что и «ОРАНТА». Это наша стратегическая цель — мы открыты для наших партнеров.

Василий Веников, начальник управления кросс-продаж страховой компании «ОРАНТА»:

— Рано или поздно андеррайтеры страховых компаний придут к тому, что бизнес стоит одинаково, поэтому ценовой конкуренции на нашем рынке в принципе быть не может. Есть определенный уровень убыточности и средние расходы на ведение дела. Страховщик, занижающий цены на услуги, заведомо позиционируется на рынке как однодневка, стремящаяся быстро собрать деньги и исчезнуть.

Продуктовый ряд страховых компаний сегодня шире, чем готов принять потребитель. Традиционно это связывают с уровнем культуры страхования, под которой мы понимаем осознание необходимости страховой защиты. На культуру страхования в первую очередь влияет качество работы страховых компаний. Понятие о качестве услуги у поставщика продукта и у клиента различное, и эту разницу в понимании надо устранять. Возьмем, к примеру, полноту предоставления информации. Именно от этого проистекает дисбаланс между клиентскими ожиданиями и реальностью. Проще говоря, клиент ожидал, что ему заплатят миллион долларов, а в конце договора страхования мелким шрифтом были набраны примечания, на которые никто не обратил его внимания при продаже продукта. И в момент выплаты страховки ни о каком миллионе речь уже не идет, так как есть износ, есть франшиза и т.д., а клиент чувствует себя обманутым, причем факт обмана он, безусловно, связывает с конкретной страховой компанией.

На бытовом уровне среди частных лиц укоренилось мнение, что страхование — это один из видов грабежа либо налога (про обязательные виды). Клиенты испытывают проблемы с получением страхового возмещения и потому предпочитают, чтобы их «грабили» подешевле, если уж без этого не обойтись. Демпинг сегодня является успешной стратегией, потому что клиент уверен, что все равно обманут. Но очевидно, что на демпинге и игре понятиями и формулировками не построишь долгосрочных отношений с клиентом. Это одноразовая продажа с судебным разбирательством в итоге. Жаль, что даже крупные компании, ориентированные на премиум-сегмент, нет-нет, да и ступают на этот путь.

По цене можно конкурировать только за счет эффекта масштаба и сбалансированности портфеля, в краткосрочной перспективе можно сократить показатели по прибыли. В долгосрочной, стратегической перспективе остается конкуренция качеством предоставления услуг и полнотой заявленной страховой защиты. Уходя от негативной практики, мы существенно разовьем культуру страхования в стране. Не нужно давать невыполнимых, «воздушных» обещаний. Они слишком часто вспоминаются клиентом потом, когда произошел страховой случай, и портят всю картину взаимоотношений. Только качество работы, добросовестность в исполнении взятых на себя обязательств являются залогом того, что клиент никогда не уйдет. Парадоксальным образом клиент становится «настоящим» клиентом только после наступления страхового случая и урегулирования убытков. Человек приходит в страховую компанию за защитой, и все, что с ним происходит, — это проверка страховщика.