С высоты птичьего полета

Форум был столь богат разнородными и разнонаправленными кейсами и идеями, что для целостного осмысления не обойтись без систематизирующей схемы. В качестве таковой можно взять обобщение Дениса Сотина, в котором отражен опыт трансформации Росбанка. Обсуждая трансформацию банка в цифровом трансформирующимся мире, экс-директор по IT Росбанка обозначил четыре «кита» трансформационных процессов. Первое — это стратегия, собирающая планы подразделений в единый вектор и удерживающая целевое единство бизнеса. Архитектура, удерживающая технологическое единство. Удачная архитектура, с одной стороны, создает эджайл-командам условия для быстрой и эффективной работы за счет внутренних сервисов, а с другой — не позволяет разработчикам двигаться к нестыкующимся решениям. «Архитектура важнее программирования» — этот принцип, сформулированный недавно агентством Gartner, как оказалось, принят на вооружение многими из выступавших на Форуме. Третья опора трансформации – портфель инициатив. Четвертая — трудная, долгая и кропотливая работа с изменениями в корпоративной культуре в которой нет проводников и каждый бизнес идет своими нехожеными тропами.

Архитектура 2.0

В архитектурной теме одним из ключевых был доклад Сергея Полякова, директора по информационным технологиям Альфа-Банка, с обзором эволюции типичной IТ-архитектуры. Ядро и фундамент ландшафта — платформа учета транзакций (АБС), созданная, как правило, еще в прошлом веке на основе СУБД Oracle. Времена меняются, банки развивают онлайн-каналы взаимодействия с клиентами — и над АБС-фундаментом надстраивается платформа информационных услуг: теперь клиент может посмотреть остатки на счетах, историю платежей и т.п. Информационный этаж живет не сам по себе, а использует ресурсы АБС, паразитируя на ее мощности. Тем временем банковские услуги развиваются, и банки переходят к постоянному цифровому взаимодействию с клиентом: отслеживают его действия и геопозицию, собирают цифровые следы и предлагают-предлагают-предлагают. Появляется платформа третьего этажа, которая также работает за счет ресурсов АБС. Следуя за ожиданиями клиентов, банки создают все новые сервисы, а тем временем перегрузка АБС подводит всю IТ-постройку к критической черте. По оценкам спикера, даже Альфа-Банк с его мощнейшей АБС сможет продержаться всего лишь около трех лет. Вместе с тем необходимость завязываться на «ядро» сдерживает быстрое внедрение новых клиентских сервисов. Одна из ключевых проблем сегодня (и над ней, как выяснилось из обсуждений, работают представители многих банков) — выработка решений по снятию «нецелевой» нагрузки с транзакционной платформы и полный перевод фронт-офисных функций в вышележащие слои.

Сергей Поляков (Альфа-Банк). Фото: Futurebanking.ru

Были и другие линии размышлений и планов, касающихся трансформации IТ-архитектуры. В частности, Михаил Матвеев, директор по цифровой трансформации ВТБ, обозначил сценарий многократного увеличения нагрузок на инфраструктуру в связи с приходом в банковскую сферу Интернета вещей.

Наиболее радикальным в части IТ-архитектуры был доклад Сергея Степанова, руководителя офиса корпоративной архитектуры Росбанка, об инициативе полного отказа от монолитного транзакционного «ядра» и миграции обитающих в нем функций и данных на микросервисные решения. Такую инициативу анонсировала Ассоциация банковских архитекторов BIAN от имени шести крупных банков мира. Поворотным моментом в банковской отрасли должно стать появление первых «безъядерных» банков от BIAN, ожидаемых в ближайшие годы. В докладе Сергей поделился тремя принципами архитектурных решений из практики Робсанка. Во-первых, сервисные системы можно освободить от функции хранения: после возникновения и использования данных в момент оказания услуги эти данные перемещаются для хранения в другие системы. Во-вторых, те составляющие ручного труда, которые не удалось автоматизировать, можно передавать на сторону клиента: клиент лучше кого бы то ни было знает, когда и какие услуги ему нужны. В-третьих, в поисках решений важно не только анализировать тренды банковской сферы, но и мониторить соседние отрасли. После 2000-х резкий рывок в IТ-оснащении сделали логистика и телеком. И там, как показал опыт Росбанка, можно найти ключи к нерешенным проблемам банковских IТ.

Острый интерес вызвало архитектурное решение, которое реализуется в АК Барс банке. Рафаэль Валеев, генеральный директор «АК Барс Цифровые технологии», отметил, что инерционность архитектуры заставляет с особой тщательностью прорабатывать возможные сценарии и постоянно всматриваться в будущее, обращаясь для этого не только к новинкам и трендам рынка, но и к тому, какое будущее «варится» сегодня в головах бизнес-лидеров.

Живая стратегия как пространство синхронизации

Что кроме IТ-архитектуры поможет эджайл-командам не разлетаться в своих разработках в стороны, когда команд десятки и они работают над одним большим продуктом? Александр Глазков, председатель совета директоров «Диасофт», и Рафаэль Валеев практикуют ежеквартальные ретроспективы с планированием на квартал, проводимые как единое двухдневное мероприятие для участников всех команд. Это, собственно, и есть стратегические сессии, но в рамках IТ-звена бизнеса. А как обеспечить стратегическую синхронизацию между IТ и бизнесом?

Роман Гаврилов (ПСБ). Фото: Futurebanking.ru

Илья Батай, директор департамента информационных технологий «Альфа Капитал», предложил типологию ситуаций со стратегиями в банках. Если имеется долгосрочная стратегия или вообще нет стратегии, то к этому IT-специалистам еще можно приспособиться, подстроив свою работу либо под определенный вектор, либо под максимальную гибкость. Хуже, когда стратегия есть, но каждые полгода может вдруг, неожиданно для IT-специалистов, меняться. Начинаются авралы, срочные остановки проектов, срочные увольнения и наймы людей, перерасходы бюджета с отсутствием «выхлопа». Как избежать этого? Денис Сотин, Роман Гаврилов, вице-президент Промсвязьбанка, и другие участники, обобщая свой опыт, отмечают начавшуюся интеграцию бизнеса и IТ не только за счет мероприятий по «сверке часов», но и путем взаимопроникновения бизнес-компетенций в IТ и IТ-компетенций в бизнес. Путь к взаимопониманию, овладению языками друг друга, к видению того, что происходит на стороне «соседа», — это совместная работа в кросс-функциональных группах и комитетах, самообразование, расширение кругозора. Встречное овладение знаниями и компетенциями дает возможность бизнесу и IТ стать прозрачными друг для друга.

Культура важнее методологии

Тема изменений в корпоративной культуре звучала в каждом втором докладе. Целиком ей было посвящено выступление Максима Белоусова, заместителя председателя правления банка Уралсиб. В частности, он сформулировал и обосновывал идею о том, что эджайл — это в первую очередь культура и лишь во вторую — методология. Те, кто в попытках внедрить модную фишку перепрыгивают через длительный этап работы с людьми и не занимаются «культурной трансформацией», обречены на провал. Максим представил несколько кейсов, в которых поделился опытом и лайфхаками о том, как лично он работает с людьми. Основные функции работы с персоналом хорошо известны и примерно одинаковы во всех бизнесах. Однако специфика HR-работы в IТ состоит в том, что IТ — сфера самых быстрых изменений в технологиях, сопряженная с изменениями в компетенциях, принципах управления, профессиональных установках людей. В связи с этим исполнение почти всех HR-функций резко усложняется, и их уже нельзя полностью делегировать HR-службам. Львиную долю работы с людьми должен взять на себя топ-менеджмент. На смену менеджеру-распорядителю приходит менеджер-педагог. Наставничество, мотивирование, переобучение людей и расширение их профессионального профиля, системы нематериальной мотивации, обеспечение карьерного роста, выращивание кроссфункциональных групп — это то, чем необходимо заниматься не на уровне планов и распоряжений, а в каждодневной работе, в персональных контактах со своими подчиненными.

Страсти вокруг IT-бюджета

Вопрос о защите бюджета всегда был острым для IТ-руководителей. Как отметил Сергей Поляков, одна из проблем — клишированность мышления как финансистов, так и «стратегов». IТ-специалисты по части железа и инфраструктуры мыслят горизонтами, далеко выходящими за годовой бюджетный цикл. Из-за этого они часто не могут найти общего языка с финансистами, мыслящими годовыми бюджетами. Попытки выносить эти вопросы на уровень стратегического планирования также наталкиваются на непонимание: «стратеги» не привыкли заниматься IТ-инфраструктурой.

Над АБС-фундаментом надстраивается платформа информационных услуг, паразитируя на его мощности

Немало и других препон для разумного принятия бюджета. Проблема в том, что принимающий решения бизнес часто не понимает «физического смысла» запрашиваемых расходов. Соответственно он не может решить, насколько эти расходы и инвестиции обоснованы. По мысли Дениса Сотина, ключ к решению — все в том же взаимопроникновении IТ и бизнеса, погружении бизнеса в IТ и обретение соответствующих знаний. Умеем говорить на одном языке — значит, можем сделать понятным и прозрачным все, что делается в IТ и на что нужны деньги. Чем меньше IТ понимают в бизнесе, а бизнес — в IТ, подтверждает Роман Гаврилов, тем меньше взаимного доверия и тем труднее обосновывать «венчурную» составляющую бюджета. Невозможно принять разумное решение, если нет понимания, на что запрашиваются деньги, как это сработает, какую принесет отдачу и с какими рисками связано. По мнению Дениса Сотина, одно из решений, работающих сближение IТ и бизнеса, — это коллегиальное управление IТ-бюджетом с участием нескольких заинтересованных департаментов.   

Но борьба за бюджет — это вопрос не только результатов для компании и подразделений, это еще и вопрос результатов для сотрудников. Как заметил Сергей Поляков, нельзя достичь полного единства при существенно разных принципах вознаграждения IT-сотрудников и сотрудников бизнес-подразделений, и Альфа-Банк активно экспериментирует с созданием единых систем оплаты труда.

Команды и компетенции как актив

Прошедший Форум не обошел вниманием традиционный вопрос о финансовом статусе IТ-подразделений: Это центр доходов? Центр прибыли? Центр затрат? Илья Батай предлагает свое видение: хотя кросс-функциональные группы, состоящие преимущественно из IT-специалистов, и являются центрами дохода и прибыли, бороться за «доходный» статус IТ-подразделений вряд ли целесообразно. Налаженные системы управления IТ, продуктивно работающие команды, кругозор и компетенции специалистов следует рассматривать прежде всего как актив, как возможность выхода на новые бизнес-модели, новые способы зарабатывания денег. Осознание ценности этого ресурса и сама его ценность со временем будут только расти. Развивая тему, Алексей Северов, независимый эксперт, рассматривает в качестве ключевого актива процессы, порождающие новые процессы и новые продукты. При этом ценность таких «порождающих» процессов намного выше конкретных продуктов и процессов. Отвечая на вопрос о роли в таких активах человеческой составляющей, спикер пояснил, что никогда не был сторонником замены творчества искусственным интеллектом; пусть гипотезы генерирует человек, а алгоритмы пусть проверяют эти гипотезы.

Столпотворение миров, культур, мышлений

Кирилл Меньшов, старший вице-президент по информационным технологиям Ростелекома, развернул перед участниками панораму технологически и ментально лоскутного мира, о пестроте которого представители московских и питерских бизнесов вряд ли подозревали. В работе географически распределенных компаний Big Data и МL в столицах сосуществуют с таксофонами и ручной набивкой телеграмм в глубинке. Сегодня большая часть страны недосягаема для сотовой связи, и люди живут понятиями прошлого века. Основная мысль представителя Ростелекома состоит в том, что невозможно и не нужно все и вся стандартизировать и подтягивать под один уровень; крупным бизнесам предстоит учиться жить в сложном, нестандартизированном мире как снаружи, так и внутри себя. Современность — это смешение технологий, поколений, времен, картин мира и образов мышления. Целевая система управления, курс на которую взял Ростелеком, — это автономные команды на местах, которые учатся сами определять, как им лучше организовать работу в зависимости от продукта, технических возможностей, рынка и региональной специфики. Как отметил Кирилл, инерция прошлого все еще довлеет над нами, навязывая устаревшие понятия при осмыслении взаимоотношений IТ и бизнеса. В 90-х годах к «бизнесу» относили тех, кто не умел включить компьютер, а к «IТ» — тех, кто должен был помочь этот компьютер использовать. Сегодня грамотные специалисты с IТ-кругозором появляются во всех подразделениях, и IТ утрачивает монополию на умение пользоваться технологиями. Пришло время обновить и наполнить новым смыслом понятия «бизнес», «IТ» и «поддержка бизнеса со стороны IТ». Что это за новый смысл и в чем должна заключаться IТ-поддержка? Спикер лишь наметил ответ, в целом, оставив вопрос открытым.

Кирилл Меньшов (Ростелеком). Фото: Futurebanking.ru

Обобщая опыт работы с корпоративной культурой банка, Сергей Поляков выделил два основных типа IT-специалистов. При многообразии «промежуточных вариантов» для прояснения ситуации важно говорить именно о типах. С одной стороны, «олдскульные» профессионалы с большим стажем работы в банках, с глубоким знанием транзакционных систем, сильно привязанные к компании и к своему кругу задач (как гласит о них разошедшийся по Форуму мем — «бородатые парни в халатах, тапочках и со своими примусами»). С другой стороны — прибывающая молодежь, ориентированная на новые технологические стеки, программирующая на новых высокоуровневых языках, заточенная на работу с микросервисами, на быстрое выведение на рынок новых услуг, на новые интересные задачи (соответствующий мем — «поверхностные и мыслящие хайпами»). Это разные профессиональные культуры, между которыми — пропасть. Если «старики» имеют глубокую инженерную подготовку и хорошо разбираются в том, что лежит «под капотом» АБС, то молодежь боится даже прикасаться к этому. Молодые часто приходят в банки из стартапов или ретейла, они привыкли к бесконечно масштабируемым решениям, привыкли оперировать высокоуровневыми готовыми блоками без инженерного понимания базовых процессов, лежащих в основе их надстроечного инструментария. Один из важнейших критериев, различающий «две породы айтишников» — отношение к допустимости или недопустимости ошибок. Банковское дело принципиально не допускает того процента погрешностей в учете транзакций, который приемлем для решений на других рынках: ведь речь идет о деньгах клиентов. Требование 100%-ной надежности — настоящий камень преткновения для молодых, и при возникновении сбоев залезть в Core-систему и решить проблему они, как правило, не могут. Кроме того, молодые IT-специалисты меньше смотрят на экономику, и их решения часто не окупаются. Пока живы транзакционные Core-системы, заключает Сергей Поляков, «олдскульным» программистам не грозит вытеснение «поколением Big Tech».

Встречное овладение знаниями и компетенциями дает возможность бизнесу и IТ стать прозрачными друг для друга

Анализ ситуации с кадрами сделан — каковы практические выводы? «Старики» — кадровый костяк, «молодежь» — проточный материал, ориентированный на частую смену работы, но несущий новые умения. Альфа-Банк, в отличие от некоторых других компаний, не отвергает «хайп-молодежь» с порога, учится иметь дело и с «проточным материалом». Вместе с тем необходимо преодолевать поколенческий разрыв и работать над сближением двух инженерных культур. Нужно учить «стариков» новому, чтобы они перенимали знания у молодых, а молодежь — воспитывать «всерьез и надолго». При этом надо понимать, что разные требования, предпочтения и «мотивирующие морковки» есть не только у клиентов разных поколений, но и у разных поколений собственных сотрудников.