— Герман, в каком году Евразийский банк вышел на российский рынок, что представляет собой сегодня?

— Евразийский банк в России создан в 1992 году на базе бывшего банка «Тройка». На сегодняшний день мы имеем несколько филиалов (в Москве, Новосибирске, Омске, Челябинске) и рассматриваем возможность дальнейшего роста в зависимости от развития локального рынка. В основе нашей стратегии лежит идея предоставления клиентам, действующим в финансовых коридорах и России, и Казахстана, удобных услуг в режиме «одного окна».

Так как мы «пришли» из Казахстана, именно этот рынок является тестовым для новых финансовых услуг, которые в случае успеха запускаются и в России. На данный момент набор продуктов и сервисов в российских отделениях практически ничем не отличается от казахстанских. Качество обслуживания, которое Евразийский банк считает своим преимуществом, мы также удерживаем на высоком уровне.

— Расскажите подробнее о Евразийском банке в Казахстане. Сколько филиалов он насчитывает, какие направления бизнеса наиболее перспективны?

— Наша казахстанская сеть включает около 160 филиалов. Часть из них выполняет функцию расчетно-кассового обслуживания. Также у нас есть много удаленных подразделений — точек продаж для предоставления потребительских кредитов в ретейловых сетях. Мы являемся одним из ведущих банков по автомобильному и потребительскому кредитованию.

Поскольку на данный момент экономическая среда изменилась, основные перспективы роста мы видим в продуктах, генерирующих комиссионные сборы. Это помогает компенсировать риски от снижения в сегменте процентных доходов. Мы постоянно анализируем эти две основные области бизнеса и ищем баланс между ними. Трансформация банковской отрасли продолжается, и повышение конкуренции на уровне IT-решений заставляет банки пересматривать бизнес-модели.

— в Евразийском банке управление обеими территориальными структурами представлено западным топ-менеджментом. С вашей точки зрения, это мешает или помогает работать на локальных рынках России и Казахстана?

— Могу с уверенностью сказать, что наличие в управлении банком западных топ-менеджеров как в Казахстане, так и в России дает нам определенное преимущество. Банковские технологии и финансовые сервисы находятся на переднем крае глобальных инновационных процессов, и международный менеджмент позволяет нашей организации полностью использовать самый передовой мировой опыт.

— А какой российский опыт вас впечатляет больше всего?

— Я впечатлен тем, что было сделано в Сбербанке за последние пять лет, и отдаю должное Тинькофф Банку, который развивается высокими темпами. Сбербанк, тяжеловес индустрии, сумел обновить все внутренние процессы и в скором времени будет настолько эффективен, что при желании сможет стать лидером на любом рынке. «Тинькофф», с другой стороны, смог в полной мере реализовать преимущества за счет низких эксплуатационных расходов (обходясь без филиальной сети). У них получается все время быть в правильном месте в правильное время и с правильным продуктом. Они — молодцы.

— Ориентируетесь ли вы на лучшие практики этих банков или у вас своя история развития (как бизнеса, так и технологий)?

— Наша модель, безусловно, отличается от моделей этих банков. Прежде всего это связано с тем, что мы нацелены на особую группу клиентов, и наша задача — сделать удобным обслуживание людей, имеющих отношение к двум странам — России и Казахстану. Для этого мы стараемся, с одной стороны, уделять приоритетное внимание развитию бизнеса в приграничных городах этих стран, вводим востребованные у наших клиентов банковские продукты помимо стандартного набора (вклады, депозиты, расчетно-кассовое обслуживание и пр.), например услугу «БАНК-РИЭЛТ». С ее помощью клиент, в том числе меняющий место жительства, получает юридическое сопровождение покупки квартиры на более выгодных условиях, чем у риэлтора, гарантию безопасности расчетов, помощь при продаже своей недвижимости.

С другой стороны, мы постоянно оптимизируем внутренние процессы, чтобы бэк-офис и его задачи ускоряли, а не замедляли работу с клиентами. К оптимизации внутренних процессов мы относимся серьезно. Недавно провели технологическое переоснащение установленных в казахстанском банке модулей АБС RS-Bank V.6, отвечающих за банковский учет и отчетность, розничное обслуживание, кредитование, работу на финансовых рынках. В Казахстане мы планируем быстрый рост объемов бизнеса, в том числе за счет недавнего (в мае 2016 года) приобретения БанкПозитив Казахстан (на 100% дочернее предприятие БанкПозитиф Турция). Клиентская база сейчас составляет более полутора миллионов, число бизнес-процессов увеличилось за последние годы в несколько раз, поэтому основной целью обновления было обеспечение бесперебойной автоматизации. Проект осуществляли с помощью подрядчика, которым мы очень довольны, — R-Style Softlab. В обновленной АБС банку, к примеру, стала доступна функциональность «Единое окно обслуживания клиентов», выполненная в веб-интерфейсе. Это существенно сократило время обслуживания розничных клиентов и повысило его качество.

С точки зрения новых технологий мы делаем все возможное, чтобы и удивить (привлечь) клиентов и упростить их взаимодействие с банком. Так, в Казахстане мы используем банкоматы-роботы, электронных кассиров. Однако в этом процессе мы вынуждены учитывать некоторые локальные особенности: существует небольшое отставание в принятии населением Казахстана новых моделей услуг. У нас нужно быть более осторожными, не забегать вперед раньше времени, так как новинки, например самообслуживание, не сразу принимаются клиентами. Зато это делает наш рынок своего рода инкубатором для проверки новых идей, и мы активно пользуемся этим преимуществом. К примеру, пока население в Казахстане продолжает осваивать «пластик», а банки активно его предлагают, мы посматриваем в сторону новых сценариев, пришедших с глобальных рынков, при которых, в частности, можно использовать электронные кошельки непосредственно во время расчета за покупку. У нас появляется возможность опробовать обе технологии, сравнить их, посмотреть на реакцию клиентов.

— Какими принципами вы бы рекомендовали руководствоваться банкам при развитии технологий и бизнеса?

— С одной стороны, как бы неожиданно это ни прозвучало, я рекомендую, проявлять некоторую осторожность. В конце концов, банковский бизнес — это не покорение космоса, а модные нынче тренды на «уберизацию» финансовой отрасли еще требуют осмысления и выработки реалистичных сценариев реализации. Существует много завышенных ожиданий, особенно в финтехе, и недавние примеры, такие как история с краудфандинговой платформой LendingClub, показывают, что надо быть разумными и осмотрительными при движении вперед.

С другой стороны, необходимо постоянно отслеживать все новые тренды и своевременно на них реагировать. Опасения многих экспертов о том, что рано или поздно банковские услуги будут отделены от самих банков, не лишены почвы. Вероятность того, что предоставление сервисов и взаимоотношение с клиентами могут перейти на сторону мобильных операторов или «гибридных» организаций на основе мобильных операторов и провайдеров финтех-решений, не стоит снимать со счетов. И банкам придется выживать в этой конкурентной борьбе, а для этого требуется быть более мобильными с точки зрения внедрения новых сервисов и технологий, изменения бизнес-моделей, в конечном счете повышающих шансы финансовой организации на успешный бизнес.